麦当劳与肯德基竞争策略分析

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1、现代商业MODERNBUSINESS—>逐鹿中国的争锋落差麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食胡业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯徳基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第

2、七的肯德基，两者Z间的业绩相去甚远。二、连锁经营落差Z两人真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态"，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC）,即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析［内容摘要］同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯徳基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。本文从服务质量、产品质量、市场主位等方而分析了二者在中国整体发展形成较人落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。［关键词］争锋落差；连锁经营业态；QSCV管理模式；产品质量邓晋松南方医科

3、人学510515愿连锁（或自由连锁，简称VC）,即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC）,即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营H标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润來口于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及

4、相配套的内部运营管理机制，均是具实现基木经营冃标的工具与手段。三、麦当劳与肯德基在中国市场表现的比较麦当劳：出克洛克1955年在美国创办。1990年，中国第一家麦当劳在深圳开业；到2002年，屮国的餐厅总数已达460多家。截止到2004年底，连锁店的总数已达60（）余家。以2002年为界，前期发展速度为38%,后期较为放缓：在2002至2（）04年的后三年，年均新增店铺47家，年增长率仅为25%左右。肯德基：是第一家进入屮国内地的西式快餐连锁集团，截至2004年12月14口，随着海南三亚肯徳基餐厅的开业，肯徳基在屮国已达到了1200家。至此，肯德基在屮国的开店

5、数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70%。肯徳基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25口，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。四、分析与结论1、从质量管理来说

6、：肯德基：“用特殊顾客"监督分店肯德基国际公司的子公司遍布全球80多个国家，达1•1万多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能确保他的卜属能贯彻公司各项规章制度呢？原來，肯徳基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、一点清醒。公司管以保持员工不懈的品牌的重要特征Z顾客是否购买，产去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力。丝毫不敢疏忽。做一次口我检查容易，难就难在时时进行口我反省，时时给口己一点压力，理者就需要充当这个提醍者，时时给下属一点压力，一点动力，进取心。肯徳基的质优策略卓越的产品质量是赢得顾客的

7、前提。一就是具有较高的市场占有率，而一个品牌的产品投放市场后，品的市场占有率能否提高，往往取决于企业的广告宣传和产品的外在质量。在广告的诱导下，消费者开始认识、接触和了解产品。但顾客最终购买与否，往往决定于产品的质量，如果产品做工粗糙，款式陈I口，设计不合理，或者被权威部门鉴定为不合格等，那么，无论企业投入多少广告费，消费者都是会拒绝买的。肯德基进入屮国市场1o年间，售出的鸡块是屮国其他快餐业的儿十倍，一种来£1地球对面的快餐在一个具有5000年饮食传统的国度里为什么能卖的如此火爆呢？先不说其口味和特色，仅是其清洁的环境，周到的服务，就足以让屮国快餐业望尘莫及

8、，从而她们把中国快餐业冲击得七零八落也