危机管理浅释

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1、危机管理浅释每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跑，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”莎士比亚说。这段极具洞察力的话表明，莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家,也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆,令局势扑朔迷离。每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计

2、形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。无人否认尼克松总统对“水门事件”极力掩盖引发的危机，耍大于他开始的违法行为所造成的危机。危机的规避危机如同艾滋病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它都常常被忽略，这正是许多管理者将危机视为日常工作中不可避免的缘故。为什么大公司会遇到那么多危机呢？其规模说明了一些问题，管理者必须牢记，在数以千计的人中任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。谨慎与保密对防范一些种类的危机至为关键，如在敏感的谈判中泄密而引发的危机。如果你想保守秘密，就必须将接触到它的人减到最少；同时，在谈判中尽可能地加入一些不确定因素；最后，“人为地将

3、商业链在人员之间切割开来，每个人或小组只负责其中的一个环节。”一位互联网内容服务商的总裁说道。管理工作时刻都处于风险之中，通过淸楚地告知员工他们的行为准则，把公司暴露的风险减到最小；当我们冒了风险后，就不应对其带来的危险感到惊讶。危机管理的准备管理者们而临严峻的市场压力，很少有精力放到叮能发生的危机准备上来。著名咨询顾问史蒂文•芬克(StevcnFink)在他的《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好Z后的力量，才能与命运周旋J在对《财富》500强的CEO进行调查后发现，89%的人认为商业危机不可避免，不足50%的说他们有

4、应付危机的计划，然而有97%的人确信，当危机來临他们能应付自如！这令我想起我的女儿有一天信誓旦旦地宣布：“今年的4x100米接力我们一定会赢！去年我们过分自信了。”经验告诉我们为应付突发事件应该做哪些必须的准备。想想IT行业在1999年度对千年虫(Y2K)问题的策略：建立一个危机处理中心，确定危机处理小组成员，制定应对危机的行动计划，提供完备而畅通的通讯设施，在组织内部进行充分地沟通。正如美国政府从“偷袭珍珠港”事件中学到的：再好的计划，如果不能有效地传达出去就毫无价值。危机的控制当你来到岔路口无论如何得选一条路走。在混乱中要做出艰难的决定，而且要迅速，立即停止大量损失。英特尔芯片出现浮

5、点运行纽:漏，吋任总裁的安迪•格鲁夫堪称真正力挽狂澜的企业领袖。不幸的是多数危机的早期阶段都逼迫CE0们面临相互抵触的因境：法律部门会警告「什么也别告诉他们”，公关部会请求立即召开新闻发布会•••••商业历史告诉我们：多披露比少掩盖要好，即使有损害自身法律地位的风险也值得，至少不会引发进一步的信誉危机。宝洁公司对它的一款被担心可能引起中毒性休克的卫生棉条的反应值得借鉴。当管理层在得到并不充分且结论不完全一致的证据后果断决定立即停止生产这一产品并将其从市场上收回。这个决定并不容易，会招致内部员工或股东的反对，会使公司蒙受大笔损失，但与公司长期获益相比，那就微不足道了。沃伦•巴菲特在处理完所

6、罗门兄弟投资公司危机时说：“必须清楚地说明你并不了解金部情况，并迅速将你知道的说出去。你的冃的是止确对待、迅速处理、公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变。”危机的解决速度是关键，如果你站着不动，即便是在正确的道路上也会被撞倒。当手机产工的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现吋，手机制造商们立即请屮立专家直接向民众解释实际情况，公众的担心逐渐清除。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，他们迅速向公众演示生产流程让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的。结果这场喧闹得已平息。然而强生公司没有那么幸运，它除了向公众证明泰诺胶囊是由于购买者在投放氧化物后将其再次返

7、回市场而造成死亡事件，还必须彻底改变生产工艺：制成片剂或一次性开启的包装瓶（开启后无法复原），这就是危机管理的高昂代价。然而泰诺至今仍是强生公司销售最好的产品之一。当公司CE0吉姆•伯克谈及此事吋强调，“如果你经营的是一个面向公众的公司，你就不能无视他们的感受和愿望。而这一点往往被CEO们忽略。”他还说「公司的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你取决于在危机前的数年间你的公司及你木人在公众