如何看待扁平化管理

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1、如何看待扁平化管理？实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销?（一）如何看待扁平化管理？概念：所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。背景：为进一步提升网点功能和服务水准，解决高层次营销与低层次网点不对等的问题。优势：（一）银行实行扁平化经营管理模式，使得管理层次减少,促使银行的营销能力得到进一步提高，特别是市场拓展能力得到了明显提高。通过缩短信息传递路径，提高了管理效能，过去文件从总部到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级行决策部署的贯彻执

2、行和各项工作的开展。（二）建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，对分行市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，营业网点，以及客户经理、柜员等不同层面分别建立科学有效的绩效考核分配办法。同时，要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，

3、正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，使其发挥最大作用。弊端：容易出现偏差和决策盲目化，易出现决策的周密性问题，反而浪费时间和效率。1、金融服务水平没有得到相应提升。机构升格后，人员配备不足，业务授权、服务范围、新业务拓展以及营销政策、财务等方面没有同步提高，一些机构仍然维持着分理处的管理模式和架构，这些问题在不同程度影响到业务的发展。2、管理模式不适应业务发展的需要。机构升格后，没有及时建立起科学有效的管理机制，也没有设立专门的检查监督岗，导致行长一岗多责，忙于应付一般性重复检查，很难发挥起经营性支行的自身管理功能。3、检查监督力度没有增强

4、。实行“扁平化”管理后，机构升格后，自身没有及时配备内控检查力量，而综合性支行管理的幅度和内容增加，在现有人员配备不变的情况下，检查的深度和广度相对减弱。(-)实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？扁平化改革的核心应该是营销层次的提升，而不是简单的机构归并。根据新的组织模式和业务部门自身职能变化，构建灵活有效的市场客户营销体系、精简高效的营销保障体系和管理有序的垂直控制体系等符合扁平化要求的市场营销“三大体系”。扁平化改革应是营销平台和操作执行平台的扩大，而不应是管理平台的盲目膨胀。如何加强信贷管理：1、完整的信贷营销组织体系。要全面推行扁平化管理，建立以客户经理制为核心的组织

5、模式。要改变以支行为主的营销体制，形成以分行部门为主的营销模式。要在总行按产品设置部门，在一级分行按客户设置部门，在二级分行成立若干个客户中心，中心由许许多多客户经理组成，对金融产品的供应、营销全过程负责。中心按照行业不同设置专门机构，如机构营销部、公司营销部等，把支行客户经理上收管理，实行从省级、市级到县区级自上而下的一条龙营销。2、高效的授信审批决策流程。一方面。要根据客户信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等方面情况，对客户进行分门别类，对不同的客户实行不同的贷款审批和管理政策。对重点客户随报随批，优质客户优先安排，对一般客户存量维护，淘汰客户逐年压缩，尽量提高审批时间

6、和效率。另一方面，要适当授权授信，鼓励客户经理拓展新的贷款客户，有些贷款允许先放后批，以形成高效审批信贷体制。3、完善的信贷产品开发系统。要建立产品开发项目储备制度，由市场营销部门统一牵头进行业务创新和新产品开发。4、科学的业绩考评机制。要采取定性和定量的办法，分别对信贷前台和客户经理的信贷营销业绩进行考核评价，并严格奖惩，及时兑现，切实调动各部门、个人做好信贷营销工作的积极性，挖掘其拓展客户、营销产品和服务的潜力。5、对银行的监督管理主要靠总行职能部门，尤其是稽核监察部门、信贷管理部门、资产保全部门，总行领导要充分给职能部门授权，职能部门要制定切实可行的内控制度办法，信贷部门

7、对签批的贷款要进行贷后检查，驻片稽核人员要对新增贷款的用途、贷前调查的真实性逐笔落实，加大检查频率，发现违规违纪行为，坚决重处，决不姑息迁就，要充分发挥稽核大对职能作用，严格序时稽核、专项稽核，有计划、有步骤的开展监督管理，形成纵到底、横到边的监控网络，确保信贷资产质量的提高，确保无案件发生。如何加强信贷营销：1、上、下级行联动。商业银行总行要根据办行宗旨，制定全行性的信贷营销发展战略，并加强对全行信贷营销工作的组织、指导和检查。各分支机构也要根据本地经济发展水平、本行经营能力制定相应的营销