GE的管理艺术

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1、韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到最优秀的员工。没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。一、裁员的艺术裁员是一个企业家遇到的最棘手的问题。韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。他对竟争的推崇，到了近乎迷信的地步。所以，他的员工管理,最引人注目并故有非议的，就是他的裁员。韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。这种裁员，有相当一部分是因为战略忖标的业务调整造成的，但更多地是冲着不

2、胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE,总数达11.8万人（包括所出售企业的3.77X）。韦尔奇自C的理山是，含含糊糊的温呑水管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。”趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定

3、位。韦尔奇解释说。那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成口己的任务，就会彫响到其他员工的绩效。在最后的成果分享小，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者木人，也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声咅，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们血临非走人不可的局血，往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价，没有指出他们的不足,毫无思想准备被公司辞退,他们会有一种

4、被出卖的感觉。即便对公司来说，带着不满和抵触心理离开的员工，远非公司的福音。所以，不包容，不庇护，对员工本人和公司经营都是好事。韦尔奇认为。裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。但需要注意的是，“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带來的结局。”对于经济低迷而导致的裁员，属于不得己而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和木人的差距，让其走得心服口服。无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这

5、是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待，拖延推诿，是裁员小容易犯的严觅错误。韦尔奇还提醉经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要止人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。韦尔奇的铁腕，着眼点不是强化控制，而在激发活力。二、激励的艺术激励员工是领导的重要工作。韦尔奇把员工分为五类：第一•类占10%,他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%,他们的变动弹性最人；接下来是占15%的第四类。需要对他们响警钟的，督促他们上进；第五类是最差的，占10%,只能辞退他们。在通用公司，根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就

6、没有人会说：“嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲。”前GE已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩,每个人就有了更多努力的可能。除了收入,这还意味着对人的认可:只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会凶此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。在GE约85000名专业员工中，每年约有10000到12000人会得到奖励，约有1/3的人获得般票期权。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。通用电气的经营策略利目标简单

7、明确，対达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫的惩罚"981年他上任后就要求通川电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将被撤掉或出售。为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司^1981年裁员了9%后，1983年和1984年，通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的。如在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁地问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列。不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。”三、授权的艺术一个高明的领导者，其高明Z处就在于善于授权。授权不是交权，也不是大权旁落，而是在明确了下级必须承担的各项责任之后，

8、所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员各司其职，尽其责，使其智，成其事。领导者除了做出必要的