簡論知識員工管理

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1、簡論知識員工管理美國學者彼得•德魯克認為，知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這樣的界定對企業管理而言預示著全面的創新，其核心的問題關聯到對知識員工的人性假設、薪酬激勵、管理策略等層面。知識員工的人性假設知識員工比從事物質生產的員工更註重自主性、個性化、多樣化和創新性，比從事物質生產的員工更註重自己的尊嚴和自我實現。其具有相應的專長和較高的個人素質，有很高的創造性、自主性和挑戰性，追求自我價值的實現，流動意願強，勞動成果難以衡量等特點。如此，管理知識員工的理念與傳統的企業管理理念有一定變化，尤其是管理中的人性假設有別於經濟人、社會人、復雜人等

2、人性假設理論，而且隻有準確把握知識員工人性假設才能從根本上管理好知識員工，在此，本文提出“知識人”人性假設理論堅持真理，以科學為原則處理工作中的業務關系，他們總是有“我的地盤我做主”的主張，希望少行政幹預強調自我價值實現，註重專業特長有用武之地，也註重知識的社會價值、實物價值的兌現，更註重個體成長需求的滿足追求社會理性與自我理性的和諧統一。自我理性是指他們長於學習、思考，會自覺選擇學習新知識，保持“知識”的優勢。社會理性是指他們“和而不同”的處世原則，與社會環境保持協調，但有獨特個性強調社會責任，追求增進社會和企業的公共利益，關心企業良心的發育及成長關註企業決策，有很強的

3、參與意識合理利己意識強烈，性格開放，是企業隊中的楔子。對自由的追求至誠麥格雷戈人性假設的x或y理論創設瞭管理的兩大原則，即人性假設x理論實行“階梯原則”一一依靠權威對員工實行控制；人性假設y理論實行“融合原則”一一創設良好氛圍對員工進行管理。那麼“知識人”人性假設應遵循什麼原則呢？本文提出“學習與創新原則”一一創設一種文化管理環境，依靠文化的力量對知識員工進行管理知識員工管理的核心是薪酬激勵盡管許多企業為瞭吸引、留住和激勵知識員工，在薪酬管理上采取瞭許多措施，但效果還是比較差，其根本缺陷在於全面薪酬激勵不夠。目前存在的問題集中表現為:物質薪酬水平普遍滿意度低,“知識”的含

4、金量低目前，我國企業知識員工在物質薪酬方面的水平較低,尤其是腦力勞動與體力勞動的收入差距不大，更加大知識員工的不公平感，致使其滿意水平較低。根據文魁、吳冬梅主持的北京市軟件科學項目《適應北京高新技術產業發展的人才機制研究》調研報告提供的信息，知識員工普遍不滿意他們的金錢財富水平，其得分為196.3,遠低於工作自主、個體成長、業務成就和人際關系。我國企業知識員工管理迫切需要解決的問題就是建立基於知識員工的業績水平的薪酬制度薪酬結構不盡完善在企業薪酬結構中固定收入在總收入中所占比例較大且穩定，並按“資歷”提供，這極大地挫傷瞭知識員工的積極性。顯然，應針對知識員工的個性特點進行

5、富於個性化的薪酬設計，可適度加入浮動薪酬、績效薪酬、談判工資、利潤分享、價值分享等薪酬形式薪酬激勵標準非市場化企業仍然堅持“人事管理”理念，而少有“人力資本”管理理念，因而導致知識員工“雇傭意識”濃厚的現象，經營管理者抱著“員工對金錢就像人的胃一樣，吃多少都可少”的觀念，員工就產生“錢多就多幹，錢少就少幹，沒有錢就不幹”的思想，雇傭意識很濃。企業人力資本參與利潤分配已成國際慣例，而我國企業尚未形成科學有效的體現員工對出資人貢獻的制度化定量的薪酬激勵機制。年薪制和股票期權制還處於初級階段，知識員工薪酬水平與其人力資本價值不相適應，影響瞭知識員工的創新激情全面薪酬激勵不夠傳統

6、的薪酬激勵隻對貨幣性薪酬激勵感興趣，這是完全“經濟人”假設的邏輯延展。現代人力資源管理中的薪酬應是全面薪酬，其內涵與外延有瞭很大的變化。全面薪酬是指員工因對組織（企業）提供勞動或勞務而得到的報償，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式（直接薪酬）和可轉化為貨幣的其他形式（間接薪酬），女口：工資或薪水、獎金、福利、津貼等具體形式，還包括舒適的辦公室，組織內部的人際關系，較寬裕的午餐時間，較多地參與決策，工作的挑戰性和成就感及較好的發展機會等難以用貨幣來衡量的形式。從市場的角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”；從分配的角度看

7、，薪酬是企業對員工人力資源要素貢獻的回報從企業對全面薪酬激勵的制度安排上看，是重貨幣薪酬激勵，輕非物質性薪酬激勵，這對知識員工而言是一種錯誤導向，它是把知識員工當作完全經濟人的一種管理理念的結果，而沒有對“知識人”有足夠的重視長期激勵效果不明顯企業重引進時的承諾說明，而少有對知識員工職業生涯發展管理，缺失持續的激勵機制。據有關統計，目前我30歲以下的知識員工中，平均每3至4年就要換一個單位，員工離職的一個重要原因就是企業長期激勵不夠。這導致知識員工缺乏持續工作動力，從而產生跳槽的念頭激勵機制創新不夠企業十分關心利潤最大化，故對