绩效管理的发展阶段

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1、绩效管理的发展阶段人力资源管理正口益受到企业高度重视,绩效管理作为人力资源管理的核心,更加备受重视,一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此,国内冇学者提出,在某种意在企业的绩效管理体系设计中,常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计,而没有考虑这些绩效丁具是否适应该企业的实际。那么这儿种绩效设计工具到底有什么关系?我们在运川它们设计绩效体系时应该如何选择呢?作者结合多年为企业提供管理咨询的经验,通过分析绩效管理工具的发展,尝试回答上面的问题。一

2、、传统的绩效考核我们先來看一则小故事:科学家曾做过一个冇趣的实验:他们把跳蚤放在桌上,一拍桌子,跳蚤迅即跳起,跳起高度均在其身高的100倍以上,堪称世界上跳得最高的动物!然后在跳蚤头上罩一个玻謂罩,再让它跳;这--次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后,跳蚤改变了起跳高度以适应环境,每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度,跳蚤都在碰壁后主动改变H己的高度。最后,玻璃罩接近桌而,这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开,再拍桌子,跳蚤仍然不会跳,变成爬蚤了。看了这则小故事,我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?

3、跳蚤变成“爬蚤”,并非它已丧失了跳跃的能力,而是由于一次次受挫学乖了,习惯了,麻木了。我们的企业同样存在这样的问题,总是在有意识的为员工设限,來控制和约束员工的行为。传统的绩效考核基于这样一种经济假设,员工和机器设备、厂房一样,仅仅是一种创造利润的工具。因此,在企业看来,员工和机器设备一样是一种成木,必须尽量节约成本,严格控制成木。在员工看来,他认为白己仅仅是一个打工者。他和企业Z间是完全的雇用关系,他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上,企业为了最大限度的节约成木,会

4、设置种种条条框框来控制员丁的行为。既不鼓励员工创新,也不允许员工犯错谋。简单的说,传统的绩效考核思想就是“控制人的思想,禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下,员工只有抱着“不求有功,但求无过”的心态在工作,认为老板搞绩效考核就是为了扣工资,少发奖金。在作者接触的许多企业的老板屮,很多老板常常因为员工没有完成工作任务,而不分青红皂白的一律扌II发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心,而忽略了人和机器设备筹物是冇差别的,人会主动思考,彳jtl己的追求。随着经济的发展,人的因素越来越引起了管理学界的重视,其中最有代表意义的

5、就是目标管理,它体现了以人为本的思想。二、目标管理(MBO)MBO被管理学界喻为像哥白尼口心说一样具有划时代意义的管理工具,与学习型组织利企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理(MBO)是由管理学大师彼得。徳鲁克在1954年首先提出來的,并率先在通用电气公司(GE)实行,取得了巨大成功。1B()的特点在于以人为木,强调员工参与管理,能冇效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作來评价员工的工作农现。我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区:把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目

6、标,然后将工作任务强行分摊给各部门,部门再分摊到每个员工。在这个过程中,始终没有员工的参与。因而,目标难以得到认同,执行起來白然大打折扣。在实丿施IB0上,我们在长期的管理咨询实践中,提出了“四个共”的思想,即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商,就制定工作的H标达成共识,并签订契约,全力以赴地去实现H标。共担是指为达成H标或者出现失误时,一起承担责任,并和互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享,齐白发挥白己所长,共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享,最终实现目标,形成个人

7、与团队、团队与公司共赢的局而。虽然MBO对于管理学界具冇划时代的意义,在实际操作屮,目标管理也存在许多明显的缺点,.卞要表现在:(1)口标难以制定。随着经济的发展,企业内外环境变化越來越快,导致企业面临的外部可变因索越来越多,企业的内部活动口益复杂,企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原來的许多目标难以定量化、具体化;很多团队工作在技术上联系非常紧密,甚至可以说是不可分解的;这些都使得企业的许多活动制订数量化H标是非常闲难的。(2)口标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论,而Y理论

8、对于人的动机作了过分乐观的假设,在现实中,许多企业对员工行为都存在监督不力的现象,而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此,许多情况下,目标管理所耍求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。(3)目标Z间的权重难以确定。rh于山场环境的复杂性和多变性,企业往往难以确定目标Z间的权重。常常岀现顾此失彼的现象。

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