浅谈软件项目中的沟通管理

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1、浅谈软件项目中的沟通管理项目管理是一门科学，这是我对项目管理的一个认识，它包插方方面面的管理知识和管理体系，如八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际操作中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人（stakeholders）,项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。如何做好人的管理，如何组建一个成功的项FI团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，

2、“沟通”管理是一个优秀项目经理走向成功的关键所在。在我们实施的软件项目中，常会出现这样的尴尬局面：你让一个程序员设计数据库结构,在软件测试阶段你发现结构有缺陷且与你的框架不符，但此时似乎“木已成舟”，再改变结构会导致“牵一发动全身”，必然会增大成本、延迟进度；不改结构则会影响系统性能，虽可交付使用却质量得不到保证，是“委曲求全”或“急流勇退”，你将难以抉择。再如，在把软件交付客户试运行时，客户反馈少了某项功能，并抱怨说曾以口头的方式告诉给了研发组的某成员，作为项目经理的你却一无所知，而那位成员却解释说他忘记了。什么的疏忽造成上述的被动局面呢？答案就

3、两个字“沟通”。我理解的沟通过程是这样的:通过某种途径把信息及吋传送给需要的人并得到对方反馈的一个双向过程。项目管理中，项目经理常得花费80%的时间与项目干系人沟通，沟通是其最重要的工作Z-o要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发,最大限度的通过项H实现他们的价值，如果脱离这些，那么项H是很难获得成功的。理想中的“心有灵犀一点通”是不现实的，因为每个人的背景、思维是千差万别的，各自的利益点也不同，这使得“冲突无处不在”，正因为如此，就要求我们“沟通也要无所不在”。下面谈谈我对沟通管理的经验和观

4、点：1）做好沟通计划的编制。IT业的计算机从业人员多数是年轻人，不少人存在沟通意识不强、不喜欢做计划，或许他们“习惯与计算机无言的沟通，与人沟通反而生疏”。这种被动沟通的倾向是有害的，“无以规矩不成方圆”，必须让他们参与沟通计划的编制，明确沟通渠道、与用户沟通的原则、项目成员之I'可的沟通方式（如网上BBS、电子邮件等），建立沟通反馈机制、并规范各种文档模板等。在团队认可后严格执行时并定期检查，如此改变他们的习惯，保证沟通的畅通。项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通

5、）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性,虽然有些因素是客户方造成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素。2）沟通越早越好、重视需求分析阶段的沟通。在软件项目屮，常出现下面的情形：开发商抱怨“客户需求经常变化”，而客户抱怨“开发商误解他们的需求”。这种“冲突”是缺乏交流、沟通不到位造成的。出现问题并不可怕。可怕的是不沟通。沟通得越早消除分歧的代价越小，项目风险也越小。项目需求的获取是软件项目中比较困难、关键也是最易出错的步骤，沟通障碍引起需求不合理，将造成项目的延期、成本超出甚至纠纷等问题

6、，所以要重视需求分析分阶段的沟通。3）沟通是一种态度、提倡主动沟通。开发商不熟悉客户的业务需求，如何挖掘客户“脑中”的实际需求？我対此深有体会，如我负责一个软件开发，対方人员配合需求有点被动，只能多次主动地沟通，采用“挤牙膏”的策略，尽可能地了解对方的业务流程，刚开始信息是割裂且不全面的，然后慢慢地使需求全面、准确，取得了一定的效果。对客户是如此，项目团队内部的也要强调主动沟通，曾有一位项目经理对我抱怨说“他不会责怪手下的出错，最气愤的是他不及时、主动汇报问题”，这才是问题所在。主动沟通会感染对方并相互拉近距离，提高对方积极参与情绪。还有一点，在主

7、动沟通时不要怕问“愚蠢”的问题，因为你的“无知”会引起客户的“同情”，对方会指出你的错误并滔滔不绝地给你讲业务的，你将收益菲浅。4）沟通是双向的，必需有反馈。根据“沟通模型”原理理论，沟通成功依赖于发送方的正确表达和接收方的正确理解，信息在传送过程中将有所“过滤”，很容易使信息“失真”,以致信息变形甚至曲解。若接收方理解后能予以反馈将会使信息不失真，保证沟通的正确性，所以建立沟通反馈机制是要强调的。以我参与的一个“工程项目管理软件”为例，当时用户提供的需求只是七、八页的儿张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的儿张报表，接到该单后，我

8、们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务