遵循国内市场规律创新营销策略

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1、遵循国内市场规律创新营销策略广博作为典型的一个仍然以外销为主体的企业，我们想咱们做内销不能过急，要遵循行业规律进行创新文具产业为基础实现多元发展首先介绍一下广博集团，1992年时是一个资不抵债的小r,1995年发展纸品文具，2000年在从香港高薪聘请的美国人在洛杉矶设立分公司。2001年我们发展了纳米材料业务，2003年我们发展了数码相机业务，后来又进入了房地产开发和股权投资等领域。广博经过十几年的发展已经有了以下一些成就，比如我们是中国民营企业五百强，国家级髙新技术企业，6500名员工，2007年集团销售额是34亿元人民币。一家典型的民营企业发展到如今的

2、规模是非常不容易的。我们的集团战略是以文具产业为基础的多元化发展战略，我们作为在深圳交易所上市的一家文具企业，我们以上市公司为平台，加快部署海外直销战略，依靠美国团队，在美国直接跟一些零售商进行合作，当然这对我们来说是一个很大的挑战，虽然我们熟悉美国的品牌商、进口商，但是未必熟悉美国的消费者。另一个重要的战略是建立健全我们国内营销网络，那么如何建设健全国内营销网络？这是我们接下来要重点探讨的。怎样规划我们的国内战略？我们是这样想的：国内总体战略目标是打造国内综合文具的一流品牌，要打造一个综合文具一体化供应的文具品牌。我们业务领域是综合办公文具和综合学生文具

3、，定位为以品牌运营为中心的综合文具供应商，整合上下供应链一体化的文具供应商，有很多产品我们是自己制造的，很多产品是国内的一些代工工厂生产的，同时我们也在整合下游的网络，一些是我们直营的零售店，还有一些是合作建立的零售终端。做内销要遵循行业规律进行创新第一个规律，文具品牌是典型的渠道品牌，大家虽然都在用文具，但是你是不是非要用某个品牌的文具？我看大家有的时候用的一些笔，或者用的一些订书机，都是一些专业制造商生产的，但是大家基本念不出它们的名字。所以文具品牌依然是典型的渠道品牌，没有真正的消费者指名购买的品牌，渠道商、批发商有品牌概念、强势品牌的概念，但消费者

4、没有文具品牌的概念。第二，渠道推荐什么，消费者买什么；第三，渠道强势品牌已经出现。因此我的观点是：顺势而为、事半功倍，逆势而为、事倍功半，我们首先要打造强势的渠道品牌。第二个规律，强势品牌必须具备产品综合性。也就是说目前凡是强势的文具品牌都是综合性的。我打一个比方，比如日本的斑马牌笔或者德国易达，做得非常好的，但是没有渠道强势的地位，相反比如说晨光、乐美等品牌，单品都在两千个以上，覆盖了一定产品线，所以对渠道的控制力是非常强的，销售额都在十个亿左右。我的观点是：产品综合性文具是综合文具品牌打造的一个发展规律。第三个规律，文具是广泛分销型产品，市场联动性强。

5、文具是一个低质易耗品，是一个广泛性分销的产品，比如批发市场、办公店、学生店、新华书店、直销公司、地摊、杂货铺等等，这些都是文具的销售渠道。文具渠道是世界上最典型的复合渠道，从流向上讲，形成了从义乌市场到区域性批发市场到省、地、县的基本架构，但是事实上未必按照这个流向来运行，由于渠道太复合了，信息太透明了，一些地级、村级都会到义乌拿货，或者到这些区域型的批发市场拿货。其实现在义乌市场的很多功能已经弱化，而区域性批发市场却在加强。我的观点是：初期如果依靠单一分销渠道肯定不行，抓住批发市场是传统产业的关键，因为这是量最大的一块地方。第四个规律，文具行业集中度还是

6、偏低，没有真正成功的模式。虽然文具行业门槛低，毛利不高，但是门槛高就没有人玩。我觉得让更多人来参与是一个关键，只有参与，方有认同，我们才有成功的希望。我们在国内不是给这些经销商、零售商设置很高的门槛，而是用我们公司的实力，用我们外销的资金实力来反哺我们内销，用我们的资金实力、人才实力支撑更多的批发商、零售商参与我的内销事业。我们不是想急功近利，我们在按部就班地构建我们的网络。以足够的资金打造终端品牌基于以上四条规律，我们在国内营销战略路径选择上走了这样一条道路：第一步打造强势渠道，第二步做强势产品，第三步做强势品牌。我们不急于做强势的消费者品牌，当然不是说

7、现在不做品牌，而是不急于投入大量资金做品牌，品牌投入可能是十个亿、一百个亿，而且投到什么时候才产出并不知道。所以第一步必须扎扎实实地来建设渠道，用渠道的营销策划，用“利润+保护”的形式来吸引经销商来共同构建网络。有了一个相对健全的网络之后，我们才有新产品的产业化，也才有足够的资金来打造终端品牌。围绕渠道展开“务实+创新”的营销策划活动，是第一阶段打造“强势渠道”的主要手段，广博在2007年就开始实施了“万家灯火”计划，就是通过办事处、省级代理商、地级经销商三方联合直接或间接建立万家核心终端，所采用的手段归纳起来为“三会二抢一投递”，即开好全国营销年会、省级

8、品牌推广会、地级直通车，抢门头、抢陈列位，DM单及刊物投递，同时通