温州民营企业接班人培养现状研究【文献综述】

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1、文献综述温州民营企业接班人培养现状研究什么是企业接班人计划？　　企业接班人计划（successionplanning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。1.国外研究现状企业接班人培养在欧美都比较成熟，之所以国外有很多大的企业能延续数代人的时间，其结果都归功于完善的企业接班人培养计划。CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确

2、定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程。1.1总裁生命周期理论美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）（1991）提出了总裁生命周期理论。该理论认为，总裁的管理生命周期可以分为五个阶段，即（1）受命上任，（2）探索改革，（3）形成风格，（4）全面强化，（5）僵化阻碍。所以接班人实现继任后，并不意味着对他的培养已完全结束，还要进行继任后的培养。由于继任后接班人的职务不会发生变化，因此我们以继任后企业业绩的变化为划分依据，将继任后的培养划分为继任初期的培养、继任中期的培养和继任后期的培养。1.2Davis的生命阶段模型Davis(1989)

3、的生命阶段模型集中研究了接班过程各阶段所对应的时间。作者通过研究接班过程中父子的关系，认为父辈和子辈所处的生命阶段对接班过程领导力的传递具有至关重要的影响。该研究发现，子女一般在17-25岁时，希望能够冲破家族的束缚而建立一个属于他们自己的世界;一般在27-32岁时，确定他们自己的职业选择，并从父辈那里寻找学习的榜样;而在33岁之后，子女们渴望独立，希望获得认可。从父辈的角度看，他们在40-50岁的时候，致力于企业的扩张，并喜欢直接控制企业的运作;在50-60岁的时候，开始强调企业和家庭的理念，并且较少直接控制企业的运作;过了60岁以后，他们考虑问题的焦点则是企业的稳定发展，

4、并且无力继续控制企业。Davis(1989)建议，权力转移的最佳时机是在父辈50岁以后，他们的子女在27-33岁的时候。‘性命阶段模型”5不仅关注到企业的生命周期对接班过程有影响，而且在任者和接班人各自所处的发展阶段对接班过程而言也是非常重要的。尽管如此该模型所阐述的是那些子女早己在家族企业工作的父子关系，并没有解释子女选择加入家族企业的原因1.3Churchill&Hatten基于父子发展阶段的四阶段接班模型Churchin&Hatten(1987)基于父子两代各自的发展阶段，将家族企业的班过程划分为四个不同的阶段，具体包括:I:所有者管理阶段。这个阶段包括创始人创业到某个

5、家族成员进入企业，其间，创始人是直接参与企业运营的惟一家族成员。n:子女的培养和发展阶段。在这个阶段，子女不断学习企业运营知识，开始到企业做兼职员工或假期工。m:父子共同工作阶段。这时子女已经具备了足够的企业管理能力，开始担企业的管理责任，并参与企业的部分重要决策。W:权力传递阶段。权力传递始于父子合伙阶段的后期，创始人的退休的安排和运营角色的淡化将对权力的正式传递产生重要的促进作用，该阶段可还会伴随着所有权的传递。1.4兰兹伯格的“家族企业的四个发展阶段”模型兰兹伯格(2005)在其著作《家业永续》一书中，从人类生命的发展阶段角度阐述了家族企业的发展过程，并将家族企业的一个

6、完整的发展过程划分成四个阶段：(1)“年轻家族企业”阶段(2)“中年及管理进入问题”阶段(3)“共同工作”阶段(4)“离任和接管”阶段2.国内研究现状自从2001年11月10日，世界贸易组织(WTO)第四次部长级会议作出决定，接纳中国加入WTO。它意味着历经15年的奋争与期待，中国终于昂首跨入WTO大门。但随之而来的是一系列的变革与挑战，国内引进外资，产生了纯外资企业和中外合资企业。先进的企业文化涌入国内，给不少国有企业和民营企业造成冲击。同时也给民营企业接班人继承和培养注入了新鲜的血液。2.1接班人培养周期理论郭灵琳（2006）在《我国企业接班人内部培养模式研究》中提出，接

7、班人的培养要划分一个周期。一个人由一名普通的员工成长为一名合格的企业接班人，要经历不同的成长阶段。只有针对每个成长阶段的不同情况，进行富针对性的培训，才能达到事倍功半的效果。我们以接班人继任事件发生的时间点为分界点，将他的培养周期分为两个阶段，即继任前的培养和继任后的培养。笔者认为，就目前现状而言，民营企业家对接班人继任前的培养重视不够，或根本不重视。5他们都把精力投放到继任后的培养，往往忽视了继任前就应该开始培养的重要性。2.2家族企业接班人的培养过程阶段划分陈万思和姚圣娟(2005)对中国家族企业接