如何理解hr工作

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1、如何理解hr工作　　　　人力资源管理越来越受到中国企业的重视但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展人力资源管理者的素质并没有得到质的提升反而制约了企业的发展但是在各大网站和现实生活中我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一那么应该如何理解HR工作呢?下面就来看看CN人才网小编给大家整理的内容吧　　　　一、HR的管理模式必须符合企业文化的需求　　　　企业文化我相信大家对他的定义都会有所不同但是有一点都是毋庸置疑的HR的管理模式必须要符合企业文化的需求　　　　经常有听到HR从业者不断抱怨：我们公司这个不好、那个不好或许确实有很多公司很多方面做得不是非常规范但是

2、如果公司每一个方面都做到100%完美还需要HR干嘛呢只要把所有操作流程都细化找几个人来操作就可以了　　　　人力资源管理分为两个境界：　　　　第一个境界就是“道”与“术”的分离第二层境界就是“道”与“术”的结合古有“道为术之灵术为道之体以道统术以术得道”之说个人理解所谓的“道”就是企业文化的武装所谓的“术”就是HR的管理手段　　　　HR从业者必须要先明白“道”也就是正确的事情再去在每个细节下工夫也就是做正确的事……“道”与“术”相互结合便是自己这个小宇宙在大宇宙当中所处的位置每明白一点点便是自己的功力提升的一个阶段　　　　如果只是一味地去谈论“术”之高低无异于纸上谈兵真正遇到棘手问题却是束手

3、无策我们的很多HR从业者不就是这样?　　　　前期常诚同志发的几个帖子：《如果你作为员工关系经理你如何处置?》就非常好真正地是HR管理者站在实战的角度去处理一个突发事件既要考虑到企业的实际需求又要考虑到员工的切身利益是真正站在一个“夹心层”去考虑的问题　　　　二、不要去太关注于自己的TITLE内涵是关键　　　　上面的那些教条或许空洞会让大家昏昏欲睡但是没有办法这个或许也就是一种“道”(窃笑)还是进入正题吧　　　　人力资源的职务大致可以分为：助理、(高级)专员、主管、(高级)经理、总监当然可能还有很多大型或者集团化的公司设立人力资源部总经理、CHO等其实都是换汤不换药的　　　　一个10个人的公

4、司给你个CHO头衔但是从不参与企业的战略规划也不去考虑企业的人力资源规划或者战略管理每天只是在简单做着人事管理的工作这个“CHO”能被称为CHO?　　　　我也看到过有公司整个企业500人就两个HR一个HR主管、一个HR专员你说这个HR主管能经常参于到企业的高层会议中去讨论关于企业人力资源规划及管理上面的内容了从管理职责上和HRD有何区别?　　　　所以一个HR从业者自身的内涵是关键　　　　三、HR工作不能脱离业务　　　　HRBP(HRBusinessPartner,人力资源业务合作伙伴)这一角色是近几年热议的一个话题昭示着HR部门必须快速从一个纯职能管理部门向服务、职能并行的部门进行转变　　

5、　　常规意义上的HRBP引发的HR构架是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理即HRBP他们直接进驻到业务部门开展HR工作;另一部分为支援HRBP的支持组他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等由于支持组已经解决了大部分事务性的工作HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案　　　　但是我的理解HRBP只是一个概念并非说必须由HR部门组织架构的再设计方能实现HR部门的每一个员工都应该是HRBP与HRSUPPORTER的结合如果HR部门能够将业务部门开展工作必须的需求作为组织的整体需求也作为HR部门工作的需求何愁组织不能

6、高速发展　　　　但是为什么很多企业中业务部门与HR部门的关系或多或少都存在一些诟病究其原因是大家对相互业务的不了解、不熟悉　　　　从组织整理利益出发HR部门应该走出这一步去主动了解业务部门的业务内容及发展中的需求切实去体会业务部门在发展过程中最需要HR部门给予的支持这样才能真正做好一个HRBP的角色发挥好HRSUPPORTER的职能这也是为什么很多企业都会考虑HR部门领导从业务部门的人选中培养　　　　四、HR的工作方法只有最合适的没有最好的　　　　我们在论坛上、博客上讨论一下HR的规划内容、管理方法、管理工具、操作模式我们有没有问过自己两个问题：　　　　1、这些东西一定适合我们的公司?　　

7、　　2、我们有没有考虑过不适合后面深层次的原因?　　　　其实任何的管理方法的都不会是绝对的好与坏只能说是是否适合企业的需要GE能用的你的公司不一定能用;McKinsey常用的工具与方法你的公司也不一定适用这原因?　　　　归根结底一句话：管理不能简单的复制　　　　HR工作必须要根据企业的实际现状与实际需要制定出阶段性的战略及规划试想一个扩张型战略阶段的公司如果人力资源的发展战略是稳定型的如何能够匹配?　　　　五、HR工作是