做决策更要“众志成城”【】

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1、做决策更要“众志成城”书名：群众的智慧作者：詹姆士•索罗维基(JamesSurowiecki)译者：杨玉龄出版社：远流出版出版日期：2005年3月每个星期二及星期六，在纽约市曼哈顿的苏活区，都会有一辆大卡车开到百老汇街东向的马路边卸货。卡车卸下的是一堆颜色鲜柔的洋装衬衫，剪裁利落的黑裙，以及典雅的女用外套，看起来它们好象刚从米兰的伸展台走下来似的。这些衣服只有两个共通点。它们全都来自一个广达100万平方英尺的仓库，该仓库属于一家名叫Zara的公司，该公司位于西班牙加里西亚省的科卢纳(LaCoruna)。此

2、外，在它们被卸下卡车的三周之前，它们的形状很可能还不曾出现在设计师的眼中呢。每周送货两次，对杂货店来说可能稀松平常，但是对于服装零售业，这可是前所未闻。时装业最难熬的莫过于，从开始设计一条A字裙，到它终于被送达店头，这中间的迟滞时间。这段迟滞时间意味着，服装店无法迅速反应顾客真正的需求，而只能猜测顾客在六个月甚至九个月后，“将会”喜欢什么款式。因此即使最成功的成衣公司，都会留下一堆存货，最后被送去清仓大拍卖，对于喜欢拣便宜的顾客来说，当然是件乐事，但是对成衣公司为说，可是人间惨剧。反观Zara,则扬弃了整

3、个缺乏效率的体系，改走新路线。Zara不像其他公司，每一季送一次货，它每周送两次货到全球600家专卖店。Zara不像其他公司，每年推出两、三百种新款式，它每年推出的新款式超过两万种。它永远不会存货过多，至于不成功的款式，大概一周就地下架，因此公司方面不需要打折或是大甩卖。所有的Zara门市店经理都配备有可上网的手持装置(handhelddevices),直接连线到西班牙总公司的设计室，因此店经理可以每天汇报，顾客买了哪些款式，或是讨厌哪些款式，以及顾客想要却找不到的款式。最重要的是，公司方面只需要十到十五

4、天，就可以从设计一款新装(而且通常都是能大大畅销的新款式)，到推出贩售。路易•威登轩尼斯集团(LVMH)的时尚总监派特(DanielPiette)，看到他们能这样子把速度、设计与价钱'结合在一起，不禁称赞Zara“可能是全球最具创意、也做具破坏力的零售店家。”Zara之所以可以反应如此快速，因为该公司的结构，就是一个从下往上建立起来的快速、弹性组织。与大部分时装成衣公司一样，Zara的原料织布90%来自海外。但是与其他公司不同的是，Zara没有把产品的制造转包到亚洲或拉丁美洲，而是由该公司自己将大部分的原

5、料织布转化为产品。该公司拥有14家高度自动化的西班牙工厂，里头有机器人，每天24小时不停地压模、裁布并染色。这使得Zara有很大的空间选择要做或不要做哪些款式。不像其他公司，一赌往往就是上万条新款卡普里裤(Capripants),Zara可以只制造一点点货，试探前几百件货品的销售成绩如何再决定是否还要制造更多。如果该项目产品一副热卖相，公司方面可以连夜加速生产。至于到了制造流程的最后一阶段，也就是将裁剪好的衣料车成衣裙或套装的阶段，Zara将它托付给位于加里西亚及葡萄牙北部，大约300家的小店。这样的制程

6、安排，可以让Zara一方面好好地善用这些独立手工技法，另一方面又能掌控最后的产品品质，因为这些小店与其说是Zara的供应商，不如说是合作伙伴，更为贴切。弹性对于Zara极为重要，因为它使该公司得以避开零售业的真正天敌：成堆没人要买的货物。就商业的最高理想而言，你店里没有一样货品是当天卖不出去的。Zara储备了大约一个月量的库存，以时装工业的标准来看，已经是了不得的佳绩。此外，低库存也意味着低价位，因为某项产品卖得越多，你就越不必把单价定的太高。换句话说，Zara的衣服可以卖得较便宜，是因为他们货销得快的缘

7、故。而像Zara这样的货品移动速度，也意味着它的顾客永远不会感到厌倦。以上这一切说明了Zara擅长两件截然不同的事。首先，它调整自己以便预测并配合顾客千变万化的需求，尝试做到让上门的顾客全都不至于在店里找不到她要的东西（或是反过来说，不至于找到一大堆她不喜欢的东西。）第二件Zara擅长的事，则在于统合数万名员工的行动与决策，一丝不乱，让全体员工将精力和注意力都集中在同样的目标上：制造并贩卖人们想要的衣服。每个星期二及星期六，当送货卡车抵达的时候，一定会有人候在那里。每当Zara的设计师想出一个新款式，负责

8、裁布的机器人马上就会开始工作。所有这些动作都要配合得天衣无缝，才可能节省下所有的时间与精力，没有一点浪费。统合得较好的企业，就会兴盛。统合不来的，则身陷泥淖。但其中值得注意的是，Zara有办法统合自己与顾客的行为，它虽对顾客是完全没有掌控权的，这两者之间是通过市场来完成统合；要是Zara能够提供价位合理的好商品，顾客自然就会上门来，要做到这一点，Zara必须能统合自己与布料供应商，虽说它对供应商也没有掌控权，这项统合同样也是通