任正非的几次演讲稿

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1、华为的冬天任正非公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑其至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而H•我相信，这一天一定会到來。面对这样的未來,我们怎样來处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目白豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后徳国经济增长很快。如果华

2、为公司真的危机到來了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为,危险一过去，我们可以逐步将工资补回來，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没冇。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、白豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起來想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。华为

3、公司老喊狼来了，喊多了，大家冇些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危札你的科室有什么危机，伤啲流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清处了，那我们可能就不死，就延续了我们的牛命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。一、均衡发展，就是抓短的一块木板我们怎样才能活下來。同志们，你们要想-•想，如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产甜价格下降

4、幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如冇人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必

5、须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反対，但每一个链条都是很重要的。研发和対用八來说,同等级别的一个用户工程师对能要比研发人员综合处理能力述强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来纟R成的。不是由优秀的人来纟fl织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，乂飞过去修不好，乂飞过去乂修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成木啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。二、对事负责

6、制与对人负责制是冇本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必谙示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理屮不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及和当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾乂进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一•些复杂

7、的程序以及不必耍的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天耍那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的十部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明口这个道理，就不会服务于你们，使你

8、作战冇力。在木职工作中，我们一•定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保口己利益的人，耍免除他的职务，他己经是变革的