公司市场营销渠道策略培训_(可排版)

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1、公司市场营销渠道策略培训第一章导论llx/a>.l问题的提出近年來，中国经济持续稳定发展，中国社会进入了全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化建设的新的发展阶段。居民消费结构升级、住房体制改革、城市化进程加快、危旧房屋改造以及住房设施设备水平的提高，都会产生新的住房需求，从而带动房地产业的快速发展。房地产业的高速发展，为建筑装饰材料行业的发展提供了历史性的发展机遇，建筑装饰材料生产企业市场发展前景广阔。随着人们环保意识的增强，以及全球能源危机的加剧，我国建材产品的生产和应用方面正面临着能源、环境等方面的巨大压力，发展和应用新型建筑装饰材料，对

2、促进我国建材工业的产品结构调整，减少资源消耗，保护生态环境，贯彻和实施我国国民经济可持续发展具有十分重要的意义。M公司是JL集团公司（上市公司）的控股子公司，成立于1992年，主要生产新型环保内墙装饰材料产詁（以下简称B产甜）。M公司前身是JL集团与台商共同岀资组建的一家合资企业，生产人造革产品，在九十年代合成革产品居于卖方市场时期，曾经经历过辉煌，产品供不应求。进入九十年代后期，国内大量上马人造革生产线，致使市场趋于饱和，产品供过于求，生产经营形势急转直下，台商退出合资企业，M公司成为儿集团的全资子公司。经过十多年的发展，M公司形成了一定的产

3、品开发能力，拥有国际先进的离型纸主产线设备和涂布、压纹、印刷、饰面、柔纹等生产工艺技术。公司于2001年通过IS09001-2000质量体系认证和英国皇家UKAS认证，2005年通过IS014001环境管理体系认证，2007年通过ISO/TS17>6949质量体系认证。2004年，M公司根据自身和市场发展的需要，为实现产品结构的调整、升级和换代，改善产品结构，增强公司的核心竞争能力，经过反复研究、筛选、考察，公司选择了与法国Square公司进行合

4、作，引进法方的技术，投资5000万元,建设新的生产线，并对原冇装置进行技术改造，形成年产新型环保内墙装饰材料（H产品）200万m2/年的生产能力。2004年4刀，B产品面市，M公司授权MD—家公司（以下简称“MD公司”）做为B产品的全国总经销商，负责市场的开发和产品的销售。MD公司投入近千万元，用于在全国范围内开展B产品的招商和广告宣传，组建销售渠道。在曲南、华南、华北、华东、华中、东北、西北等地区设立了区域经销商，基本建立了全国经销网络。经过近两年的市场运作，B产品在市场上始终表现平淡，2004年销售B产品11.79万mt,2005年销售B产

5、品8.01万m2,销量仅占产能的5%左右,远远不能满足M公司的生产能力，不仅未能实现M公司的预期目标，与MD公司的初衷也相距甚远，MD公司的渠道建设以失败告终。2005年年底，M公司不得不收回MD公司的全国总经销权，由企业自主销售M公司收冋全国总经销权以后，基木沿用了MD公司的经销网络和营销模式，仅仅对MD公司原有的营销渠道做了一些完善，没有制定新的营销战略，缺少整体市场营销策划，对市场的投入力度不够，虽然形成了MD、重庆、昆明、珠海、厦门、泉州、福州、海口、盐城、苏州、无锡、淮安、杭州、宁波、金华、临沂、青岛、烟台、北京、太原、晋城、石家庄、

6、大连、长沙、郑州、武汉、宜昌、宜昌等28家经销商队伍，但营销渠道仍然存在以下一些问题：1•渠道执行力差，终端控制力弱M公司制定的营销策略和管理制度经销商不积极配合，其至变相执行，许多经销商不按照M公司的政策行事，而是按口己的想法在做市场。2.经销商信心不足，零售终端覆盖率低由于M公司没有制定系统的市场营销战略，缺少长期规划，也很少有促销策略对市场进行推动，B产品市场表现极为平淡，渠道成员对M公司B产品的市场信心正在丧失，普遍表现为信心不足，导致其不愿意冒更大的风险投资进行终端建设，只想短期获利，对品牌经营兴趣不大。3.营销渠道缺乏统筹设计能力，

7、渠道终端卖场建设不统一M公司对渠道终端专卖店建设只是提供指导性意见而不是标准化整套建设方案，VI系统也不统一，导致渠道终端专卖店建设不统一，有损M公司B产品品牌形象。4•渠道成员忠诚度差M公司渠道成员有流失的现象。由于B产品市场推广慢，部份渠道成员短期内销售量远小于其预期目标，且得不到厂家的支持，导致该经销商终止与厂家的合作。5•终端促销、广告投放无规划曲于市场信息系统不畅通，厂商关系不紧密，终端促销各自为政，五花八门;销售、策划和终端步调不统一，广告投入无计划，与市场拓展脱节，造成花钱不少，效果却不好。由于M公司渠道管理的粗放和落后，导致渠道

8、运作效率低下，对渠道控制力弱，制约了企业的发展，削弱了企业的综合竞争能力，致使B产品市场认知度不高，客户认同感不强，市场得不到拓展，市场销售始终打不开