成本管理培训

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1、成本控制与价值分析从财务角度分析成本现场成本管理间接费用控制理念销售管理理念第一部分从财务的角度看成本控制指导原则：商务降成本管理降成本（精益生产）技术降成本（价值工程）2对成本的重新思考传统方法：销售价格＝成本＋利润新的思考：成本＝销售价格－利润现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！3一个模拟成本分析：TCM：TotalCostManagement!全面成本管理！4成本的财务控制原理杜帮公式：简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁的钱”ROE：ReturnonEquity净资产收益率56成本分析基础

2、7美美食品公司生产4种产品：面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。期间费用根据每个产品的生产量来分摊根据以上数据，如果你是总经理会作出什么决定？马上停止面包生产？82）如果美美总经理停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？面包虽然是亏的，但我们发现没有面包原本4000的利润变成500的亏损，那是因为面包分摊了7000元的期间费用（50％），而现在需要其它3种产品分摊。怎么会这样？？？93）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重

3、面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。期间费用分摊方法的选择不同，每个产品的利润差别很大，并且很难确定那一种方法比较合理。104）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本原来夹心饼干和苏打饼干的销售额还不够支付他们的生产成本。现在又该如何做？115）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上固定费用后的成本高于零售价，决定提价5％。同时

4、在投资100元的广告费126）销售额降低了但是利润增加了。13销售定价的底牌：销售定价的底线：直接成本直接变动成本14直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）成本习性：1516第二部分成本控制的现场实施工厂中的7种浪费修正过量生产运输/搬运/传递库存多余的运动多余的操作等待第一次浪费（基本）：1)多余的人力2)过剩的设备3过剩的库存第二次浪费：过量制造的浪费第三次浪费：过量库存第四次浪费：多余搬运费，多余设备搬运费，多余库存管理、质量维持者，多用计算机171、价值工程

5、与技术降成本观点：1）购买材料的目的是为了获得某些功能并非材料本身2）只要满足要求，完全可以选择容易得到的较低价格的原材料选择对象方法：1）经验分析法2）百分比法3）ABC分析法4）强制确定法（HOQ质量屋矩阵）18192021DesignforCost1、标准化、通用化、系列化变量削减工程（削减零件、材料的变化量从而减少材料费、人工费、采购费、设计费等等）R&D：建立产品/工艺数据库采购：合格供应商及目录双方定期交流，数据同步2、供应商早期介入（只有买错的，没有卖错的，供应商是专家）222、质量成本管理预防成本

6、鉴定成本内部损失成本外部损失成本运行质量成本外部质量保证成本质量成本2324戴明的质量成本分布比例戴明理论SPT占质量总成本的百分比内部损失成本25－4011.77外部损失成本25－4011.72鉴定成本10-1558.31预防成本1-517.8525263、计划－物流－库存与成本控制目标有：成本最小/利润最大最大限度满足顾客要求最小库存投资生产速率稳定（变动最小）人员水平变动最小设备、设施从分利用27订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期限优先超期罚金或处罚高优先内部因素最短总工时优先最大

7、价值在制品优先含瓶颈工序优先28紧急系数的计算29举例：30与库存有关的费用：库存物资占用资金采购管理成本库存管理成本缺货损失费用主要物流费用库存费用，一般是库存金额的8％，欧洲指数为20％库存占有资金费用（6％）仓库运作费（1％）材料折旧（1％）我们公司目前每月有47万USD的物流费无形支出E31订单杂费：国外订单：50USD国内订单：50－80RMB1－6月下达数小于50百分比国内订单68216309%国外订单139816212%E32相关参考指标：人员利用率（过剩的人员）库存周转率（过剩的库存）呆料（

8、过量采购）缺料等待订货批量334、采购适当的物料：符合要求的质量适当的数量：目标零库存适当的地点：供应商越近越好适当的时间：提高库存周转天数适当的价格：多渠道询价、比价、自行估计、议价34获得合理单价的方法简单物品（标准件）：货比3家，询价，比价复杂物品（非标件）：要供应商作成本分析多家供应商的成本分析比较得到底价议价355、车间/班组的成本控制成本意识与职责优化流程，提