项目管理的过程

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1、第三章项目管理的过程【本章知识重点】★项目管理生命周期及其特点;★项目管理的领域、过程；【电子笔记】项目管理:一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项忖范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。许多项H管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK-般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。满足或超过项目干系人的期望就是成功的

2、项目。导致项目失败的几个主要原因：1项目范围或需求不清晰；2项日范围或需求波动过人；3项目实施者与客户Z间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；4项日资源缺乏完成项目所必须的知识；5项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验；6不可实现的期望值；7对项目所依赖的外部因素无法控制；8对项目干系人的责任、参与和期望无法控制；3.1项目的诸过程项目由过程组成。过浬（Process）:就是“产生某种结果的一系列行动”3.2过程组项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。授权批准项目或阶段。定

3、义与斟酌各项目标，目目标的协调人力与其它资源，■启动过程:■规划过程:■执行过程:■控制过程:并在多项可行的行动方案中选择实现项绘佳方案。以便执行计划。■收尾过程:定期监测与屋度进展情况，识别有否偏离计划Z处，必耍时采取纠正措施，以确保实现项目目标。正式验收项1=1或阶段，并井井有条的结束项1=1。完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段耍完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动汲式观姒让项目的T系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客八要求的可能性，并实现干系人对

4、项目的认同儿至同意提高分亨项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。3.3过程的交互作用3.3.2规划过程对项目来说，规划过程是最重要的，因为项1=1的独特性决定了项1=1所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项1=1管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项1=1生命周期的持续努力。核心她过M规划过程屮的某些过程具有明显的依赖性，衣大多数项II屮都要求按基本相同的顺序进行。这些核心规划过程&顼H的任何一个阶段需要反复垂复。核心垃程I[I铺助过程人力贵遊人力贵遊10.1计戈11织9.1计戈！J9

5、.1组织匚十戈U绸带U采购来购12.2询价匚十戈坐:痢帯!J12.1采购匚十戈亚痢帯U11.5凤险应对i十戈!1镰芾！J11.3定t生11.3走t生辅助过程:其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。项目经理是一个集成者(Integrator),需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。项目管理过程与过程组知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾项目综合管理4.1项口编制4.2项目

6、计划实施4.3整体变更控制项目范围管理5.1启动5.2范围计划5.3范围定义5.4范围核实5.5范围变更控项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3历时估算6.4进度编制6.5进度控制项目成本管理7.1资源编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制项目质量控制&1质量编制8.2质量保证&3质量控制项目人力资源管理9.1组织编制9.2人员获取9.3团队发展项目沟通管理10.1沟通编制10.2信息分发10.3绩效报告10.4行政收尾项目风险管理11.1风险编制11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风

7、险定量分析11.5风险应对编制11.6风险监测与控制项目采购管理12.1采购编制12.2询价编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理12.6合同收尾项目各项活动的责任部门/人谁负责制定项目计划？由项目团队制定，项目经理进行综合集成。谁是项目可交付成果的主要责任人？项目团队成员（个人）谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？变更控制委员会（CCB）谁负责项目章程的批准？项目以外的，级别与项目需要相称的经理谁负责核实项目范围？所冇关键的项目干系人（发起人、客户、顾客谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？谁负

8、责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同管理负责人谁负责设计与规范的基本责任？项目工程师谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？谁对项目的风险负责？项H经理谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？质量经理谁对项目中部门的风险负责？职能经理