面向战略的全绩效管理

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1、面向战略的全绩效管理作者：罗彪梁樑持续壇长稳定发展是企业成长过程中的两个核心问题。壳牌石油、杜邦化工、通用电气这些巨头历经数十上百年的历史，动辄数百上千亿美元的经营规模，但在新经济时代仍然表现出强劲的增长势头，而有些新兴企业，却步履维艰，忽略外部市场机会与先进优势的并异，是什么因素保障了这些方年老店的持续增长？传统企业在短缺吋代集中关注生产效率，流水线、甲壳虫类的标准化产品、等级森严的组织结构与沟通制度一统天下，买方市场形成后，成本与差异化的竞争战略被提上议事日程。但随着企业的长期发展。墨守陈规、官僚化、反应迟缓长期伴随着转型期的企业，为何它

2、们依然保持强劲的增长势头？即使如IBM而临如20世纪80年代末期MAC对小型机市场冲击的时候，依然能够很快崛起，在PC市场稳定发展？成功地推进全绩效管理，使这些企业在新经济吋代依然能够携规模与品牌优势，推进自身转型战略的完成，并继续领跑。除了卓越的领导人、自我革新的内部管理流程以外，内部一整套基于战略规划的全绩效管理系统，保障了这些企业在激烈竞争的市场中，获得口己的发展空间。传统财务管理有三种报表，资产负债表、损益表、财务状况变动表，分别反映了企业的静态资产负债状况、盈亏状况与现金流量变化。三种会计报表在对冇形资产的增值、企业现金流量的变化起

3、了很好的监控作用。但是对于客户满意度、内部业务流程能力以及企业学习与创新的能力缺乏有效评估与检测，正是这些重要的无形资产造就了企业的竞争力，是企业通过内部持续变革获得有效市场地位的关键。对企业的财务指标作简单分解的绩效考核已经被证明产生了不少负面效应。因此，只冇对企业的冇形资产与无形资产进行冇效的度量与监测，才能及时发现企业发展面临的问题，并实施相应的调整。全绩效管理，即而向企业战略，通过指标控制企业冇形资产增值与无形资产增值，并根拯战略规划行动态调整的过程。通过利润绩效管理对企业有形资产增值进行绩效管理，通过均衡记分对企业无形资产进行绩效管

4、理。传统绩效管理：无法回避的重重矛盾法约尔定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、亦调、控制，绩效评估更多履行的是控制职能。现实中，很多企业的绩效管理将岗位标准KPI（关键指标考核）与激励机制进行基木的匹配，进行绩效管理，实际上处于最底层的绩效评估层面，无法发挥绩效管理的积极作用，由于带來不了明显可见的利益，在组织内部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式或不了了Z。传统的绩效管理方法，强调对有形资产增值、组织员工的绩效进行考评管理与激励，不注重与企业的总体战略规划（当然，很多企业连基木的战略规划也没有完成）结合，造成很多经典的误区：1.绩效

5、考评指标的设置不合理：很多考评指标的设置依据员工的历史数据，不是目标设置过高难以完成，就是容易造成员工的不公平感。如某大型烟厂的销售公司为打破其分配制度上的大锅饭制度，对其齐地办事处业务人员进行绩效评估。评估的标准是历史销售数据上的合理加成，但评估过程屮缺乏产品在当地销量的合理预测，忽视对业务人员工作能力与态度的评佔。产品处于市场成长期而历史销售绝对量少的业务员在绩效评估中农现突岀，而处于市场衰落期的烟厂重要销售市场的业务员由于无法完成预定指标，被频繁更换。年底，重点市场的销售全而滑坡，而成长期的新兴市场由于缺乏投入业务增长也趋缓。2.重视量

6、化指标的设置，缺乏对质化指标的有效考核：优先重视有形资产增值的财务指标，忽略支撑财务指标的非财务指标，或者虽有明确的质化考核指标,但缺乏必要的考核手段，使之成为例行公事或主观判断的指标。3•绩效管理过程中，由于组织员工缺乏有效的辅导，无法完成预定目标，心理受挫；绩效管理过程屮片而强调组织员工对产出的贡献，忽视对员工的投入一一培训与业务指导口员工在无法实现预定目标的情况下，心理受挫或抵制考评。4•惧怕失败而拒绝创新或者过分追求创新带來危机：创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易凶惧怕失败后的风险而拒绝

7、内部创新。或者，由于组织缺乏对创新风险的控制，风险偏好型的组织员工岀于对激励的弥补的损失。5.绩效管理部门地位低，无法真正实施绩效管理：很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制，结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低，使得绩效管理成为程式化的评估，出力不讨好。6.绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系，造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。7.无法解决企业短期利益与长期利益的冲突：承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，

8、全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发牛部