顾客视角的品牌管理

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1、顾客视角的品牌管理：既要赢，也要利!回顾屮国企业品牌建设走过的风风雨雨，我们不难发现这样一个道理：成功的品牌管理都是从顾客视角出发，追求品牌赢利的努力。那些单纯从企业视角定义品牌，忽视品牌赢利来源，盲目投资“打”品牌的行动大都因无法实现顾客价值而以失败告终。顾客视角是一面广角镜，它能完整地反映企业营销职能各部分的执行效果。作为营销战略的两个关键环节，识别顾客和服务顾客尤其应该体现企业晶牌建设的顾客视角。基于顾客权益的顾客识别技能基于顾客权益而不是品牌权益，就是一种顾客视角。品牌权益是一个普遍采用的虚拟测量工具。上世纪八十年代，在人们意识到品牌可以产生价值后，品牌权益的概念便应运而生，并

2、被用来回答这个问题：品牌的价值有多大？然而，品牌权益的概念无法为我们解释由此引发的一系列相关问题：品牌权益的提高是由什么带来的？促销活动？新产品开发？还是服务的改善？顾客是基于价值、服务及其他的利益去购买产品，从不会根据两个产品相对的品牌权益去购买。把品牌权益作为一个指路明灯容易使得公司不重视顾客而单纯强调其自身的产品。而顾客权益的核心思想正是用顾客的赢利来衡量品牌的赢利。品牌权益是产品导向，而顾客权益则包含了这样一个认识，即利润的来源本质上是顾客而不是产品。与品牌权益相比，顾客权益关注于长期价值的创造而不是短期的销售交易。像知识产权和声誉一样，虽然在资产负债表中不能找到顾客权益，但它

3、恰恰是对我们有价值的。本质上说，顾客权益等于和顾客有关的赢利总和减去所有相关的产品成本、服务成本和其他成本。顾客权益随着初次销售获利而开始。随着时间的流逝，更多的盈利来自于顾客推荐或者口碑营销等额外的销售，以及更低的、服务丁•现有顾客的成本。顾客权益反映了一个良性循环，它使公司更专注于顾客维系而非顾客获得。顾客维系引导顾客购买更多的商品以及更频繁地购买商品。由于出售给现有顾客的花费更少，所以成本更低而盈利提高。当困境中的企业开始考虑“谁是我们最有价值的顾客”而不是“我们最有价值的品牌是什么”时，它便是边上了由困境转向盈利之途。计算顾客权益有许多方法，在此我们介绍一个比较简便的平均顾客权

4、益法——将每位顾客的平均购买额与每年（或者其他的时间单位）平均购买次数相乘，再乘以顾客从企业购买产品（顾客的生命周期）的年数（或者其他的时间单位）。将总的销售额除以顾客总数可以得到每位顾客的平均购买额。计算顾客每年的平均购买次数有很多方法，只是精度不同。可以用总的购买或其他交易的次数除以顾客的数量，也可以计算出所有顾客交易的次数，然后除以顾客的数量。利用平均顾客生命周期可以确定典型的顾客保持关系的时期。举例来说，如果有5000个顾客购买了价值1000万元的产品，则每位顾客的平均购买额即2000元(10000000元/5000)。每位顾客平均每月购买2次，或者说，一年购买24次。顾客平均

5、可以保持关系5年。则平均顾客权益是240000元(2000X24X5)o这是一种用来计算顾客价值的简单的、基本的分析方法。企业的每一个人都可以通过这种方法了解到失去一个顾客给公司带来的损失。当然，这个方法最大的缺点就是没有考虑到成本，因此也没有反映出顾客的赢利性。将所有有利可图和无利可图的顾客平均起来，掩饰了每名顾客为公司利润做出的贡献以及花在每名顾客身上的成本。平均顾客权益法的缺陷启发我们思考另一个重要的问题，即顾客的赢利性。对企业来说，这是贯穿品牌建设始终的重要任务。识别哪些顾客是品牌的赢利对象，哪些顾客无法为品牌创造利润是一种具有战略意义的顾客细分方式。基于顾客权益的细分包括三个

6、步骤：首先在一个产品线或渠道范围内确认并排列赢利顾客细分组；其次根据每组的需要提供产品和服务；最后对那些最具吸引力的顾客实施品牌化活动，以获得并保留顾客。细分项目必须提高那些赢利顾客的利润率，同时关注那些无利顾客引起的问题。企业的政策必须有所改变，以反映出顾客的细分。“顾客总是正确的”应该改为“按照赢利性不同，有的顾客会比其他顾客更正确”。对于那些最好的顾客，一些规则可以适当改变，而对于其他顾客还要遵守这些规则。（如图1）图1顾客赢利性细分细分使得人们能够加深理解有利润的顾客和无利润顾客的羞别。与那些最优顾客保持良好的关系，同时瞄准目标顾客，做好品牌化，这是至关重要的。对于那些无法为企

7、业创造利润的顾客，我们要减少他们的数量，以保证与“正确”顾客的关系更加深入，来为企业赢得利润。细分有助于企业进行正确的获得品牌化活动，因为它不仅帮助确认哪些顾客是有利润的，还避免获得那些无利润顾客。同吋细分的趋势变化可以反映出企业进行的品牌化和运营战略是否真的有效。（如图2）电邮折扣券头等级*图2基于顾客细分的服务计划围绕顾客价值的服务提升策略以信息技术为代表的现代科技发展导致了产品同质化的日趋严重，企业通过产品开发、销售促进、渠道创新等传统方