浅谈双多阶梯晋升制度（20页）

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1、浅谈双/多阶梯晋升制度一、双/多阶梯制度产牛的初衷对专业技术人员传统的奖励方式就是将其捉拔到管理层，这种做法冇严重的弊病。筲理工作町能不符合某些专业技术人员的职业II标，他们并不想获得更高的行政职位、拥冇更大的管理权力。硕是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面乂脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业來说是一种极人的浪费，可以说是用一个出色的专家换來了一个蹩脚的经理。因此应该给专业技术人员捉供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，i条是管

2、理道路的，另外儿条是技术道路的。儿种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一•般來说，要给予不同阶梯中和同级別的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。冇了这种制度，没冇管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。二、双/多阶梯制度的实例分析1.联想公司联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。这發专业技术升迁体系分为三大类人小级。具体见表1。每一•级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如，副主任工程师对应电脑公司

3、二级部的副总经理这一级别。为了进一步激励技术人员，联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出•点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师,其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才真工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。2.英国道康宇公司表2列出了道康宁公司多阶梯制度的借况。一共分为五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技

4、术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。在最早开发出的方案屮是没冇技术服务阶梯的，但在实际运用时，有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人，应该晋升到更高位置，但没有一个适合他的已有阶梯，因为按照这些阶梯的要求，他并不符合资格耍求。因此，公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方而，所以乂新坍了一个技术服务阶梯。三、双/多阶梯制度设计和运作的一般原则在企业中实行双/多阶梯制度，总的來说包括定义和评*两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双/多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该冇儿种阶梯，每种阶梯乂分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯Z间的

5、对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下來以后，就要对毎一个阶梯以及其中的毎一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道口己最接近于哪一个阶梯；要明确地指岀每-个职位的岗位职贵、绩效标准和资格要求等，并耍确定对应的报酬。双/多阶梯制度的定义工作做好Z后，就可以对员工的资格进行评审'，以确定每个人在双/多阶梯中的位置，对于技术阶梯來说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，戢后根据这些材料,按照确定好的标准和方法进行评审。笫一次评审之后，一般毎一个技术人员都有了

6、一个职称，以后还需耍定期进行评审,就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。1.总的指导原则(1)双/多阶梯制度要不断地进行变革・。当组织结构、企业文化发生改变和取得进步的时候，双/多阶梯制度也要随Z加以变革。否则，这个制度就会过时，价值就会下降。该制度应该具冇足够的柔性，其中应该包含应变的机制，以能够跟上公司变化的步伐。(2)管理层耍给予足够的支持和热悄。为了开发和实施这一制度，管理者必须付出时间和努力，管理者的热情必须是能够看得见的。没冇他们的全力支持，制度必然流于形式，无法达到其预期的效果。(1)各个阶梯之间必须保证是

7、平等的，只有这样，技术阶梯的定义才有意义。必须让制度在雇员屮具有足够的可信度。必须让他们相信这种制度为他们的职业发展提供了一种可行的替代方式。必须确保技术阶梯的信誉，不能将技术阶梯作为安置失败的管理人员的“收容所”。(2)要避免技术阶梯定义过于狭窄的问题，必须明确地辨识企业的所冇技术活动，再为每一种技术活动设计对应的专业技术阶梯。要仔细研究毎一种技术活动在不同等级水平上的特征，以及每一个等级必须做出技术贡献，并以此作为晋升的标准。(3)耍重视企业文化的建设。要讣专家们看到技术阶梯是受人尊重的。其目的就是要对专业阶梯进行文化承诺，即建立尊重