[精品]MBA集团公司治理管控

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1、治理管控在有关萨班斯法案和金地集团案例的帖子贴出后，网上掀起了关于母子公司管理的讨论高潮，小林又收到了一封信：“小林，你好，我也一直在研究集团管理的问题，众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。所以我认为在在公司治理这个层面改善集团公司管控才是治本清源之计，我非常认同你的观点：一个富有竞争力的企业在治理上要保证制衡性、激励性、约束性和协调性，但是对于如何设计治理管控我还有不少疑问，希望能和你一

2、一探讨。老赵”小林的回信：老赵，你好！的确，如你所言，治理管控是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。这个问题我们之前已经讨论过，这里就不加赘言了。不过，在设计治理管控体系之前，我们先来试着回答三个问题：公司最有效地运行的方式是什么？公司怎样才可以在激烈的市场竞争中求得生存和发展？公司各方面的利益相关者的利益如何保证？由此我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：1、股东、董事会、监事会的职责和权限有

3、清晰的界定；2、股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；3、董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；4、符合国家的法律法规要求，且平稀奇制约的公司治理结构和内部组织架构；5、能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；6、能够及时、充分地进行重要信息的报告。在此基础上，我们来考虑设计公司的治理方案。公司治理方案需要明确公司治理结构，此外，在设计治理方案的同时，理顺产权关系也是不可忽视的步骤。尤其是国资集团，由于行政性资源调配的关系，加上原有隶属

4、关系的影响，当企业集团进入中央管理状态后，就会出现集团内部的企业组织结构混乱，有些与集团有产权关系，有些还没有。这就要求集团总部对其下属企业进行一次全面的产权审计，通过产权审计搞清资产现状。集团企业在理顺产权关系的过程中，一定要注意对产权层级的控制。集团公司的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必然使得管控链条相应也越长，信息失真也越严重，管控成本也越高，管控效果也越差。从经验实践而言，集团公司内部的产权层级一般不应该超过三级（除非纯粹的财务型管控），那些所谓的“重孙公司”都是些笑话。最后，让我们回到

5、治理管控的设计。治理运作设计是一个很复杂的问题，但是由三种基本模式可以参照：1、集团为执委会制，二级公司总经理制。这种结构下控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会成员，同时执行会成员需有很强的这种模式的管控的权力重心在控股层董事会成员，董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力。胶东大合执行董事换行董事执行董事旄和控制财务人事蓋事会：菱事长总、部职能部室战略经营单位1战略经营单位■?战略经营单位3战略经营单位4独立董事独立董事一般董事（图4-18:集团为执行董事制，二级公司总经理制）“3、集团为执委会制，二级

6、公司董事长兼总经理制。在这种模式下，权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需有很强的操作W肢公詞商事会构成层面经营管理能力。•所有誉事人仪・切咳经总东mu撮名・由緩团左脫公5的段坯大仑决足H任与否•对並上市企业.可不（图4-19：集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制*第五章