项目前期策划-实施策划

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1、工程项目前期策划-实施策划项目管理策划对项目实施的任务分解和任务组织工作的策划，包括设计、施工、采购任务的招投标，合同结构，项目管理机构设置、工作程序、制度及运行机制、项目管理组织协调、管理信息收集、加工处理和应用等等的策划。―行动方案设计：做什么（What），为何要做(Why)，何时做(When)，何地做(Where)，谁去做(Who)，如何做(How)。―管理界面设计：a.不同功能子系统之间的衔接面。（动态界面）b.各子系统内部不同活动过程相互联系。（静态界面）1项目管理策划内容1、PM系统组成：O－PM．S－PM．D

2、－PM．C－PM2、PM组成：Projectplanning&projectcontrol.3、PM定义：①从项目开始至项目完成。②通过projectplanning&projectcontrol。③实现费用目标．质量目标．进度目标。24、策划提纲⑴项目管理组织结构图⑵项目管理任务分工表⑶管理职能分工表⑷风险管理方案⑸合同结构图和合同管理方案⑹投资／成本规划⑺进度规划⑻质量标准定义3⑼安全管理制度⑽信息管理制度／流程．编码．报告⑾投资／成本控制工作流程图⑿进度控制工作流程图⒀质量控制工作流程图⒁项目管理文档系统⒂计算机项目

3、管理系统－PMIS4组织？①组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件。②组织必须有分工与协作。③组织要有不同的权力与责任制度。5关于组织的进一步理解①比德·F·德鲁克：战略决定组织，组织决定人事。②组织过程：工作划分阶段、工作归类阶段、组织设计阶段、组织运行阶段。③组织设计成果：组织图、职位说明书、组织手册。6职能型组织结构图组织结构总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理7特点：职能相似性划分工作部门、工作由职能部门各自承担、上下级为直线型权责关系、协调在职能部门经理层进行、人员不

4、脱离原职能部门、没有明确项目经理。优点：专业化、集权管理。缺点：项目协调困难、直线人员和职能参谋人员摩擦。8项目型组织结构图总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应经理生产经理营销经理财务经理供应经理生产经理营销经理财务经理9特点：专门的管理者、管理者对组织拥有完全的权力，上下级为直线型权责关系、管理权力集中，与其他部门没有优先权的问题。优点：防止多源指令、目标明确便于控制。缺点：全能式项目负责人、资源不能充分利用、组织的专业化标准化通用化程度低、组织稳定性差。10矩阵型组织结构图总经理研

5、发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D11弱矩阵型：项目化特征较弱、项目协调者、职能组织结构特征。平衡矩阵型：一定权力的项目经理。强矩阵型：项目型组织结构特征、全权负责的项目经理。12为完成组织目标而设计；组织好组织成员分工协作关系；体现组织成员在职、责、权、利等方面的结构体系；涉及项目组织核心的管理幅度和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理职责和权限的认定、组织成员之间相互关系。组织结构设计13流程是指为完成企业/项目目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动，包括专业性工作任务

6、和项目管理工作；核心流程，与生产产品直接相关的价值增值的活动，如产品生产流程、原料采购流程、服务执行流程，包括专业性工作流程和项目管理工作流程；支持流程，没有直接创造价值的活动，如资金筹措流程、人事考评流程、合同评审流程；流程再造理论，以流程导向替代传统的职能导向的组织形式。流程设计14职权是赋予某个正式职位的合法权力；按作用划分，职权分为直线职权(指挥权)、参谋职权(提供建议和服务)和职能职权；按层次划分，职权分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。职权设计15工作岗位的4种幅度幅度窄幅度特征宽幅度特征控制幅度减少分配给

7、特定岗位或部门的资源配给更多的人员、资产和基础设施等资源使用不需要做出很多抉择的指标(可以是财务指标,例如单项预算开支,也可以是非财务指标,例如人员配备数据),使工作标准化.责任幅度使用需要做出许多抉择的是非财务指标(例如客户满意度)或者涉及面较广的财务指标(例如利润).要求人们只注意自己的工作;不跨部门分摊成本;使用单线报告制度;奖励个人绩效.影响幅度利用结构、系统和目标等手段(如跨部门团队/间接汇报关系/矩阵结构/有挑战性目标/跨部门成本分摊等),注入创造性张力.采用高度个人化的重奖,明确分出胜利者和失败者.支持幅度利

8、用共同目标和使命、团队认同感、信任和股权激励计划等手段，形成责任共担的风气。16工作岗位的4种幅度控制幅度Spanofcontrol控制幅度界定了管理者在多大范围内对资源（人员、各种资产、基础设施）拥有决策权。为确保标准化，把门店经理的控制幅度设在“窄”端，在营业时间、商品陈列和定价等方面的决策权非常有