美﹑日﹑德管理实务的比较

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1、第十九章美﹑日﹑德管理實務的比較林英峰教授一、企業國際化的基礎構造（Infrastructure）到目前為主我們所探討的都與結構性決策有關：如產能、設施、技術與供應來源，這些決策都要求資本而且影響到磚頭與水泥漿（或所謂作業的有形部份），基礎構造是無形的，包括：組織、人、資訊系統、物料管理與品質。基礎構造之決策與結構性決策同等的重要，但是它們在國際作業（營運）的討論上常常被忽略了。一、企業國際化的基礎構造（Infrastructure）我們將以基礎構造來比較美國、日本、德國的製造業。日本與德國特別在管理他們的基礎構造上做得相當好，我們有很多方面

2、可學自他們，當企業更走向全球化，基礎構造變成競爭優勢的有力來源。通常，高階主管會把注意力放在結構性的決策上，主要原因是這些決策都是最可見的而且需要資本的批准。(一)德國式的管理德國的產品經濟在1970年代與1980年代，比世界其它國家而言其年生產力的成長率平均是5％，而出口大於進口。德國人似乎相當清楚其經濟的強勢是植基於工業力，特別是相當強調製造業，他們在面對上升的成本（少數世界上最高勞動力成本的地區之一），作了令人印象深刻的改善，而且有很嚴格的工作規則，德國經濟比起美國與日本而言，大部份是由小型製造公司所組成。德國公司也很清楚出口對他們的生

3、存極為關鍵：在德國與日本，其所製造的產品大約有50％出口。有一些特性導致德國製造業的成功：(1)讓每件事都做對。大家都知道德國人愛乾淨與注意細節，德國產品的品質與耐用是全世界都肯定的，最廣為人知的產品應數汽車與機械工具。(2)德國的企業經理高度重視Technik，亦即瞭解有關製造的藝術，包括製造技術、設備與生產管理，其它有關規劃、控制與策略管理活動則被貶為第二重要，對大多數德國製造經理說他有Technik的知識對他無疑是一種贊揚（恭維）。(3)學徒制是世界知名的，有一半以上的學生在16歲時就要參加學徒制三年。他們一個禮拜工作四天，有一天上課。

4、有超過350,000的德國公司加入這項計劃，因此德國擁有世界訓練最精良的工人。(4)德國人具有強烈的顧客導向，仰賴精細策劃的產品，他們相信商譽是由有品質的產品，準時的交貨及卓越的售後服務等最佳行銷工具所嬴得的。德國經理非常在意幫顧客做對事。(5)德國經理傾向較有長期的觀點。股東相對來說影響力不大，因為大多數資金（融資）來自銀行，而銀行家也在董事會裡，他們比較關心長期的生存而不是短期的利潤。經理人員與員工大都一生在同一家公司工作，而把他們的福祉緊綁在公司長期的表現上。(6)尋求共識的管理：德國共同決定制度。在法律上要求經理人員在工廠推動主要變革

5、之前要與工人主導的委員會協商，這使得解僱工人或遷廠相當困難。德國經理以尋求共識來從事管理，不僅是因為法律規定的緣故，也是因為他們與工人是共同體。(7)漸進更新技術：德國人以漸進而不是躍進的方式來尋求產品的完美。德國人把年銷售額的8-12％投到新的工廠與設備。大部份這些錢是用在強化製造績效上，而不像美國把資本支出投注在產能的擴充上。總而言之，德國人具有技術導向，緩慢尋求共識的決策風格，對維持良好顧客關係的承諾，以長期來衡量成果，以漸進更新技術來獲得高品質的產品等等都是從好的方面來看，其實他們也有缺點，諸如變革緩慢，被很強的工作規則所綁，這些都會

6、限制他們的彈性。但不管如何，在合併東德之前，德國的管理風格，在面對全球競爭上似乎運作得相當不錯，而且德國人也開始在調適新的管理風格。(二)日本式的管理日本對基礎構造的管理與美、德兩國有截然不同的做法，日本人相當強調工人、經理、供應商與顧客之間的合作，並且永無止境地從事品質與生產力的改善工作。若干有關日本環境與基礎構造管理的關鍵部份簡述如下：日本境內的企業競爭極為劇烈，那些在國內競爭能夠生存下來的公司，同樣也能適應國際的競爭者，日本戰後重建，特別強調在鋼鐵、電子及其它產業的新技術，及有品質的產品。日本受限於空間及資源，所以要求日本的公司對空間與

7、自然資源的使用要極度的節儉。如果有超過製造產品絕對最小需要即被視為浪費，配合這個，日本有同質文化，形成世界經濟舞台上可怕的競爭者。一些導致日本戰後工業成功的基礎構造扼要說明如下：(1)日本人熱愛他們的家庭、辦公室與城市。工廠地面非常乾淨，機器保持相當清潔，每樣東西都放在它原來的地方。日本工人也很注意愛護他們的設備、日本機器操作員的職務說明要比美國工人寬廣，他們要對品管負責，從事維修，幫助其他工人，結果機器看起來不新，而用起來很新，不但維護好，上工時間也長。機器運轉不需要人的照料，而良好的維修支持JIT的生產觀念。(2)日本首創並推動JIT的觀

8、念，使得存貨持續性的降低，他們認為存貨是所有罪惡的根源，它是負債而不是資產。現在JIT在美、歐的公司中也逐漸被採用。JIT的原理很明顯的是在很短的整備時間，較少的整