美日人力资源比较

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1、案例：罗斯公司的奖励办法盖斯特是罗斯实验室(RossLaboratories)的总裁，有一天，他看到“罗斯，最好的公司”这句标语，忽然灵机一动，觉得强调高品质是该公司—个很好的传统，今后应该设计一套奖励办法，来继续强调高品质的产品与高品质的服务。盖斯特认为，要在奖励办法里突出“高品质”这个主题，最有效的做法应该是让员工参与定义这个主题，并参与设计整个的奖励过程。不过，在奖励办法开始设计之初，盖斯特也提示了三个原则，那就是：(1)罗斯公司全体4100名员工：——从生产线员工到高级主管——都应包括在奖励的对象里面；(2)整个奖励计划由员工来推动；(3)全体员工不仅每个人都有机会得奖，

2、而且每个人都有资格参与选拔得奖人。根据这些原则新出炉的奖励办法包括三种层级，各单位依据该单位的员工人数及员工：的喜恶，可以自由选择适用于该单位的办法。在奖励办法规定下，得奖的提名人与被提名人都必须是罗斯的全职员工。一名全职员工不仅可以提名他的上司或下属为得奖人，也可以提名他自己为得奖人。提名完成之后，各部门推派12～25人组成一个过滤小组，进行一次过滤，然后推举出最具受奖资格的几个人，再让全体员工以投票的方式，从这几个人当中选出该部门最后的得奖人。在选拔过程中，部门的主管尽管可以参加过滤小组，但他们的权利与其他的小组组员是—样的，绝不能因为他们是部门的主管，就有较大的决定权。而且

3、，为了公平起见，小组的组员完全是志愿性质，任何人担任小组组员以两年为限。罗斯公司的奖励办法，给每位员工很多次的得奖机会。以一季三个月为期，每一季到了季尾，过滤小组开始审核每一位被提名人的资料，能得到过滤小组的肯定而又经人事部门证实为好员工的被提名人，此时便成为初级奖得主。得奖名单在一次公开会议中宣布，当场颁给一块2盎司的银锭，银锭正面刻着“罗斯卓越奖”，背面刻着罗斯公司的传统商标(一辆旧式卖牛奶的车子)，并且镶在一个塑胶底座上。这样一个奖座，可以放在桌上成为装饰品，也可以当做书镇来用。银锭的市价约50美元，而初级奖的得主人数则与该部门的员工数有一个适当的比例，通常是在10-15名

4、之间。接下来由部门的员工们投票，从这10—15名的初级奖得主里面选出4名中级奖得主。中级奖得主可以各得一块5盎司的银锭，这块银锭尽管正、背面也刻着与初级奖相同的图案与字样，但它的形状是模仿奥运牌的形状，而且也像奥运奖牌一样系着锻带，并附一个黑丝绒盒子，让得奖人既可以挂在胸前，也可以放在盒子里展示。5盎司的银锭市价约100美元。部门总负责人会给每位中级奖的得主写一封道贺信。到了年底，各地区的罗斯分公司都会办一次晚餐会，把该地区当年度的中级奖得主集合起来表扬。每年年底，部门员工还有一次投票的机会，就是由该年度的中级奖得主里面选出高级奖得主。全国各地的高级奖得主最后集合在一起，获得三天

5、的招待。这三天的活动包括：访问总公司，参加由公司总裁亲自主持的欢迎会；乘双层巴土游览市区，下午自由活动以及出席总裁邀请的晚宴。除此之外，高级奖得主的奖品是水晶玻璃制的细颈水瓶和6只与之搭配的杯子，以及值250美元的邮购礼券。获奖者可以从邮购目录上挑选自己喜欢的商品。整个高级奖的奖赏花费约在2万元左右。“一名优良的员工就像一块磁铁，每个人都喜欢跟他一起工作。因为，优良的员工不但工作时态度愉快，能够与人友好相．处，而且他会尽力使同事们的每个工作天都成为高生产力的愉快的一天。”罗斯公司“卓越奖”主办人史崔普(MikeStrapp)这样说：“卓越”的涵义里应该包含“有趣”这个成份，任何一

6、个员工奖励办法，都具有一个重要的目的，就是要使所有员工都以得奖员工为榜样，希望大家都能做得像得奖员工一样好。一个人的工作成绩若能得到同事的赞赏，会给当事人带来很大的鼓励。同事的赞赏可以刺激一个人朝着目标去更加努力，很自然地，企业的目标也能因而达成。”罗斯公司的一位柜台服务员，也是第一届高级奖得主之一的罗希(MariaRossi)说：“当你知道有人感谢你的时候，你一定会尽力去做得更好。我喜欢我的工作，对于能有这一份工作也心存感激，而获得奖励则使我知道别人也在感激我。”美、日人力资源管理模式比较本章内容第一节美国的人力资源管理模式第二节日本的人力资源管理模式第三节威廉大内的美日比较研

7、究第一节美国的人力资源管理模式一、美国人力资源管理模式的特点二、美国人力资源合理配置的条件三、国际人才开发一、美国人力资源管理模式的特点1、发达的劳动力市场2、人力资源管理的专业化与制度化3、奉行能力至上主义4、国际化、全球化的人力资源管理观念5、市场调节员工薪酬6、“专才型”的培训制度二、美国人力资源合理配置的条件1、完善的双向选择机制2、健全的竞争淘汰机制3、高度发达的信息网络4、完善的法律和保障制度5、遍布世界各地的人才流动服务机构三、国际人才开发1、通过立法手段，鼓励智能