为什么我们需要绩效

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1、绩效管理HumanResourceManagement一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么*如果人们真正努力工

2、作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……如果我们能够解决这些问题的话：？？？？三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗；组

3、织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实

4、际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制情景导入：K公司的绩效管理实施【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，

5、前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。K公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有

6、四个明显特点：全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。实施情况及反映的问题考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核

7、排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。实施情况及反映的问题被考核方——以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技

8、术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？实施情况及反映的问题财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门