采购总监erp个人总结

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1、个人总结在本学期的九月份，我们进行了一场ERP沙盘模拟对抗赛，经营时长为6年。在这6年的经营过程中，我体会了一家企业是怎样开展生产运营的，更学会了如何做一名采购总监，明白了一个合格的采购总监要做什么、该怎么做。经过6年的经营，我们公司最终是取得了第四名的成绩。老实说，我们对这个结果还是比较满意的，因为我们整个团队，8个人，都没有参加过ERP沙盘的相关比赛，可以说是一点经验也没有，所以我们最初的目标只是“保证不破产、力求不亏损”而已。不过，我们也有些失落，因为在第5年的时候，我们以1208万的权益排在第三名。本以为会以第三名的成绩结束比赛，但是没想到，竟然在第6年的时候，被

2、第一组以1851万的权益逆袭成功，我们最终以1515万的权益排在了第四名。不过，不得不承认，第一组的增长非常迅猛，从第四年开始增长幅度极大，劲头十足。当然，这与我们两家企业各自的经营战略有关。因为大家都没有经验，所以我们从一开始就采取了比较保守的发展战略，只研发了P2和P3，并打算以P2、P3走完6年。这是因为我们觉得P2、P3的需求量大，利润也相对客观，属于中档的、比较安全稳定的产品。一开始我们发现研发了P2的小组极多，多达8组，而研发P3的仅有5组，所以我们决定把生产重心放在P3上，因为它竞争者少而且价格呈上升趋势。但是后来，有越来越多的组研发P3，出现了僧多粥少的局

3、面，使得我们即使在P3的市场投放了高额的广告费（我们的广告费基本上都是排在前三位的）却仍拿不到足够的订单，利润反而渐渐被压缩。但此时比赛已经进行到第4、5年了，想改也来不及了，我们只能坚持用P2、P3走下去。如果我们一开始就有研发P4或P5的计划，或者能早些察觉P3市场在不断饱和而竞争太过激烈的问题，从而改变策略去研发其他产品，那么我们就有可能在后几年从竞争没那么激烈的P4、P5市场中获得较大的利润。除了这个问题以外，还有一个问题。我们前几年一直忽视了生产力的发展，没有加紧投建生产线，使得我们后来生产力吃紧，在接单上的受到掣肘。总而言之，无论是在产品研发上还是在生产线建设

4、上，我们公司都持着比较保守的战略，而且没有及时改变战略，所以导致后来的发展后劲不足，最终被他组赶超。至于团队合作方面，我觉得我们组表现得很好，每个人都各司其职，尽心尽力，没有存在浑水摸鱼、投机取巧的人。就我负责的采购方面而言，因为我和生产总监、营销总监共同合作，一同探讨每年的生产、采购、营销计划，所以能够保证“原材料采购——产品生产——产品销售”链条的不中断。作为公司的采购总监，我主要负责原材料的采购。我要保证在公司的经营过程中原材料的供应是及时的、充足的。因为一旦原材料短缺，公司的生产就会中断，货物产出不足，无法交货，最终导致要支付高额的违约金，会给公司带来极大的损失。

5、一开始，我有些不知所措。因为我认为应该是营销总监先根据预测表，拿出营销计划，然后我和生产总监按照她的计划计算所需生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果（主要是反映所需成本），如果资金上可行，则可以继续，若不行则从营销总监那重新计划。但是营销总监却认为应该是我和生产总监先计划好每年所需的生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果，确认可行后再告知营销总监，由她确认所需投放的广告费即可。所以，由于认知上的不同，我和营销总监在一开始都浪费了不少时间，因为我们双方都在等着对方拿出计划方案。在发现这个问题后，我和营销总监进行了一次详谈，把自己的想法都说了出来，发

6、现大家的想法都存在着一些不足之处，最好的解决办法就是我们共同决定每年的生产、采购、营销计划，然后再各自演算，互相对比，最后再把结果反映给财务总监和首席执行官。自此，我们解决了最大的矛盾点，从此团结合作，共同探讨我们的计划。所以说，成员间的相互交流与共同合作是解决问题的重要途径。当我第一次计算原材料订单时（即计算第二年生产所需的原材料订单），我是想得很简单的，我认为，第二年有3条生产线，1条生产P3，2条生产P2，全年共生产4个P3和8个P2，因为4P3+8P2=4(R1+R3+R4)+8(R2+R3)=4R1+8R2+12R3+4R4，所以共需要4个R1、8个R2、12个

7、R3和4个R4。又因为R3、R4需要提早一季订货，所以我第一年所下的订单是：第一季、第二季不下订单，第三季下12个R3和4个R4的订单，第四季下4个R1和8个R2的订单。到了第二年第一季，第二年全年所需的原材料均已到达入库，支付原材料费用280万。在我打算按此方法继续算接下来的其他年份的订单计划时，财务总监和营销总监突然提出，其实我应该按每一季度所需原材料数量来下订单，而不是像我这样一次性把全年的订单都下了，导致每年第一季的时候都要支付大笔的原材料费用，不利于充分运用资金，使公司的财务状况更紧张。以第二年为例，当第一季领用材料