第一章概述与理论回顾

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1、企业战略管理杜丽虹13476828740dulihongwhu@hotmail.com课程考核平时成绩——课堂考勤；课堂问答；案例分析期末考试——闭卷考试第1章战略管理概述本章内容战略与战略管理战略管理层次战略管理模型战略管理过程战略管理理论沿革与发展一、战略与战略管理战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。战略的形成和制定（Andrews）环境机会与威胁可能做的（mightdo）组织优势与劣势可以做的（cando）社会的期望应该做的（shoulddo）领导的个人价值取向想做的（wanttodo）战略一、战略与战略管理——战略产生的必要背景全球经济和全球化

2、竞争技术和技术进步信息时代的来临知识和创新资本的战略作用应对市场的战略柔性要求一、战略与战略管理战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环境和战略制定者的价值目标结合。战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）-战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）-预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制（evaluationandcontrol）二、战

3、略管理层次商务战略（businessstrategy）：最高执行层的责任；职能战略（functionalstrategy）：主要职能层领导的责任，如研发、制造、市场、财务和人力资源等；运营战略（operationalstrategy）：基层管理人员的责任，在职能工作范围的区域、工厂和部门中。本书视角业务层战略：公司整体竞争战略和方向。公司层战略：关系公司未来发展和扩张的发展战略。二、战略管理层次按照企业发展方向的选择，企业战略可分为以下层次：增长战略（growthstrategy）、稳定战略（stabilitystrategy）和收缩战略（retrenchmentstrategy）增长战略：

4、集中增长战略-一体化战略（横向VS纵向）；分散增长战略-多元化战略（同一中心VS混合型）稳定战略：不变化、利润、暂停和小心发展。收缩战略：转变、放弃、被收购和清算。三、战略管理过程环境评价-战略形成-战略实施-战略评价环境评价：外部环境评估（第2章）+内部环境评估（第3章）+竞争环境评价（第4章）战略形成：公司愿景目标（第4章）+公司竞争战略（第5章）+公司发展战略（第6-9章）战略实施：战略执行，组织结构和过程与战略执行的配合（第10-13章）战略评价：战略绩效评估与信息反馈。三、战略管理过程公司战略的制定与执行针对外部竞争者计划的行动针对外部环境变化的行动针对地理范围变化的行动增强企业竞

5、争地位的兼并或合并的行动形成战略同盟和合作伙伴的行动获取机会、防范威胁、增强企业地位的行动分散风险和进入新领域的行动增强企业资源能力和竞争优势的行动明确企业管理职能工作的行动四、战略管理模型行业与组织模型（I/O）基于资源模型（RBV）IndustrialOrganizationModelResource-BasedModel环境研究一般环境行业环境竞争环境资源输入资源能力整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势核心能力造成的竞争优势识别有吸引力的行业高于平均水平的投资权益率战略制定和实施实现竞争优势的战略识别有吸引力的行业该行业有潜在盈利能力战略制定能取得竞争优势的战略资源与能力所需资源与能

6、力的开发与获得战略实施行动计划超额利润回报超额利润回报I/O和RBV两种战略思维模式的假设前提企业制定和实施战略有两个基本目的1.获得高于平均水平的投资收益率2.创造持续竞争优势行业/组织思维模式(IndustrialOrganizationModel)企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。以上观点的经济学假设是：1.企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;2.同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;3.实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿;4

7、.管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。基于资源思维模式（RBV模式）企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。基于资源思维模式（RBV模式）以上观点