制造业生产成本控制精粹(三)

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1、制造业生产成本控制精粹（三）11.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如：（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品

2、成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：（1）各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。（2）生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产

3、问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。12.生产工艺方面的规范管理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员

4、就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；上海总部地址：上海市虹口区花园路171号A3幢高顿教育电话：400-600-8011网址：cma.gaodun.cn【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的《工艺技术变更通知单》有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；【4】研发人员在设计产

5、品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；【5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：（1）第一步：①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范；②本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去；③本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。（2）第二步，将第一步最终形成

6、的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：（1）改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；（2）研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作，不断提高工作标准；（3）改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间。（4）研究是否能把部分工作外包。【7】接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品

7、和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议。13.生产管理方面的一些实务经验：【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：（1）虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；（2）生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；（3）新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到；上海总部地址：上海市虹口区花园路171号A3幢高顿教育电话：400-600-8011网址：cma.gaodun.c

8、n（4）虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不接受，无法大量生产；（5）在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人