成本对标分析报告

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1、目录第一章对标的目的与意义……………………………………第1页一、行业及自身成本管理现状………………………第1页二、对标管理的目的及意义…………………………第1页第二章对标范围与对象的选择………………………………第3页一、对标范围…………………………………………第3页二、对标标杆的选择…………………………………第3页第三章产品成本水平对标……………………………………第5页一、地下车库成本对标分析…………………………第5页二、中大普升项目成本对标分析…………………第21页三、中大西郊半岛4#地块成本对标分析…………第27页第四章成本管理体系对标……………………………………第34页一、

2、造价管理………………………………………第34页二、综合成本管理…………………………………第35页第五章对标启示及提升路径…………………………………第42页一、成本管理发展方向……………………………第42页二、我们的优势与不足……………………………第42页三、建议及2014年计划提升方案…………………第46页第六章培训及工作体会选编…………………………………第55页一、企业内部只有成本…………………………第56页二、园林景观成本管控的思考……………………第67页三、浅谈项目施工阶段的无效成本控制…………第72页四、议房地产开发过程中的变更管理……………第78页五、关于策划、设计阶段

3、成本管理前置的思考…第84页六、浅谈批量精装修工程成本控制……………第89页第一章对标的目的及意义一、行业及自身成本管理现状目前国内房地产成本管理的整体水平参差不齐，从类型上看表现为“事后核算型、事中控制型和事前策划增值型三大类”，很多企业的成本管理还停留在财务核算阶段，是因为以往整个行业利润可观，造成对成本管理的重视度不足，项目运作过程中缺乏成本思维。与此同时，一些标杆企业已悄悄地将自身的成本管理模式向“先策后控”的成本策划与成本控制耦合管理模式发展。反观我们公司，早在2006年便选择了武汉长江紫都二期作为试点项目启动了目标成本管理，但由于当时缺乏信息化的管控手段，因此动态监控

4、与反馈不及时，效果欠佳。2009年开始，随着ERP系统成本模块的率先上线运作，至今所有在建项目已全部列入目标成本管理。目前中大地产的成本管理分两条主线：一条为管控线，围绕目标成本展开：成本测算→目标成本确定→合约规划的分解→动态成本的监控→成本后评估；一条为业务线，围绕具体合同展开，预算审核清单编制→采购招标→合同签订→变更管理→结算管理。我们认为中大地产目前的成本管理阶段处于事中控制型。二、对标管理的目的及意义在目标成本管理推广和执行的过程中，我们遇到了一些疑问和困惑，比如：如何能高效准确地完成各阶段成本测算？成本如何指导限额设计标准？成本如何与设计优化进行互动？如何对全精装修

5、产品1进行成本管控？如何保证动态成本的及时准确？怎样对目标成本进行考核？我公司目前的产品成本究竟处于什么水平？……我们发现，随着成本管理的步步深入问题也逐渐多了起来。于是，我们想到了成本对标。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业、管理部门都是这样，对比标杆，找出差距，优化管理，突破瓶颈、迎头赶上。本次对标，除了通过咨询公司获得一些其它企业的成本数据外，所有对标的数据分析、比较、结论、改进措施等都由我们自己完成，不委托第三方。虽然这是一项工作量巨大的工作，但我们认为，只获得对标的数据或结果并不是最终的目的，没有谁更了解我们

6、自己，经历对标的全过程所获得的感悟与启迪，将成为下一轮成本管理创新的动力。2第二章对标范围与对象的选择一、对标范围本次对标分为两个部分，产品成本水平对标及成本管理体系对标。产品成本水平对标：指选取与标杆企业类似的产品进行价格与经济指数指标的单项对比与整体对比，或指根据标杆企业内部的限额对标值与我公司现状进行对比，找出成本指标差距与原因，提出有效管控措施。成本管理体系对标：主要是从标杆企业的管理理念、管理流程、管理方法与手段方面做对比，找出突破目前管理瓶颈适合中大地产成本管理的创新思路。当然产品成本水平对标与成本管理对标之间并非孤立，管理是过程，产品成本水平数据是结果，过程决定结果

7、，结果反映过程。二、对标标杆的选择产品成本水平对标，由于需要取得对标企业的内部全成本明细数据方可进行，涉及企业内部信息因此不易获得，我们通过亲友、朋友、合作企业、咨询公司、业内交流等多种渠道收集。本次主要对标项目有：地下车库成本对标、中大普升项目成本对标，中大西郊半岛4#地块成本对标等。产品成本水平对标我们今后每年都将进行成为惯例。成本管理体系对标我们选择万科为标杆。万科的管理包括其内部管控模式，标准化的系列产品等都是行业学习的标杆。正如冯伦评价，3大多数房地产企业80%的时间关