工程招投标工作管理制度

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1、工程招投标工作管理制度第一条目的公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。第二条适用范围本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：1.工程造价在10万元以下的零星工程，经项目总经理批准；2.采购金额在5万元以下的材料设备采购；3.四大公司指定项目及特急项目。第三条工作原则招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。第四条职责工程管理部负责建立由公司认可合作单位（

2、包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。第五条工作内容5.1公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门组织考察小组（工程管理部派员参加）进行考察，出具考察报告，经工程管理部经理签署并报公司分管总经理同意后，即纳入认可单位名册。5.1工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位一般不得少于三家，投标单位

3、不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备案。5.3.投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派二名以上专业工程师，成本管理部派一名以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、土建工程师、给排水工程师、电气工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具

4、体作法见附件1）。考察综合报告须报公司分管总经理审批后生效。5.4.工程招标文件（即工程合同）须征求成本管理部和各项目管理部意见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管总经理审批后备案。成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。5.5.工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的与项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。5.3.工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工的招投标工作，由工程管理部主持

5、，成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。5.4.市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由项目经理部主持，成本管理部、设计部和工程管理部参加。5.5.所有工程招投标工作的定标结果报公司分管总经理经理批准后生效。5.6.签约按《上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表》程序执行。5.7.按照国家和上海市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由主办部门负责按政府有关规定执行和办理相关手续。5.8.全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第六条特急项目6.1.特急项目包括：6.1.1水、电

6、、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。6.1.2四大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。6.1.3因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。6.1.4由于各施工队与四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到万科销售标准增加的清扫人工。6.1.5两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。6.1.6配合公司各类促销宣传活动需要对周

7、围环境作部分调整的零星项目增加工程量。6.2.特急项目处理程序：项目经理部接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入特急项目的，项目总经理应及时向分管总经理请示并着手准备工作，同时拟书面报告及临时协议报成本管理部和工程管理部，并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容：6.2.1项目缘由及主办人。6.2.1施工单位选择方法并说明原因。6.2.2工作计划。6.2.3其他须说明事项。6.2.4临时协议（由项目总经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。6.2.5工程造价在10万元以下的零星工程，施工单位必须提交详细的施工预算书。

8、项目总经理必须对设计变更认真对待，涉及到工程量增加超过施工预算总价10％的，必须经公司总经理层批准才能实施。