全球化战略--GE

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1、杰克·韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球范围内的市场。 倒霉的交易?   80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。   自从杰克·韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。所

2、以，杰克·韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。   杰克·韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。杰克·韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。在1985年到1995年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从20％增至38％。到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40％，其增长率三倍于美国本土。1997年末，这一数字达到了42％。   杰克·韦尔奇的全球化革命始于198

3、7年。当时杰克·韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯(AlainGomez)。在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克·韦尔奇策略思想演进的交易。这个交易是通用重大策略改变的明证。合约中规定，通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到7．5亿美元。此外，汤姆森公司需付8亿美元给通用。   通用以账面价值出售了经营困难的电视机企

4、业：虽然它的产品拥有美国25％的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克‘韦尔奇认定该企业的经营无利可图。杰克·韦尔奇说：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，然而突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”杰克·韦尔奇的举动引起了通用内部和整个美国的恐慌和震惊：他将通用最强的企业卖给了法国。《洛杉矶时报》打抱不平地说：“通用备受争议的总裁小约翰·杰克·韦尔奇利欲熏心，准备出卖美国的传家宝吗?”在附页中，这家报纸引述一位不愿具名的顾问的批评：“在眼前是一个手

5、头上有大笔钞票的大公司，为什么他不将资金投资在美国还有能力竞争的事业上，却将江山放任日本人宰割呢?”但是杰克·韦尔奇相信自己的举动是正确的，相信创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的要点。   在80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。开始的时候，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，杰克·韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”他对他的属下说：   “在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一

6、个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。”   其实，全球化步伐的迈出，给了杰克·韦尔奇和通用电气公司一个很大挑战。将近一个世纪以来，通用的主要对手一直是西屋，现在却变成松下、飞利浦、西门子和东芝，或许还有更多刚崛起的全球巨人，正准备向通用绩效杰出的市场挑战。包括灯泡、CAT扫描器和工业用涡轮机等等。正如通用的内部杂志所描写的，本国市场的庞大规模、某些产业受到政府保护，以及缺乏真正的外国竞争，都延缓了必要的进攻和

7、全球市场竞争所必须掌握的技巧。 全球化思维毫无疑问，杰克·韦尔奇接受了一个挑战。直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2％的市场份额。但是在汤姆森公司之后，通用迅速开始了海外市场的开拓，全球化步伐很快。在欧共体建立了欧洲共同市场后，通用迅速采取行动，收购了匈牙利照明公司Tungsram的大多数股份，又于1991年初收购了英国THORN光源公司的大多数股份。至此，通用拥有了世界上第一大灯具企业，其在西欧的市场份额已接近20％。   这些步骤使得通用的国际化程度迅速

8、提高，其海外市场利润自1987年以来增长了30％，来自美国以外的盈利达28亿美元，占公司全部收入的40％。   作为全球化策略的一部分，杰克·韦尔奇提拨了不少非美国籍的公司高层主管。时至今日，通用在欧洲大陆的12个分支机构中超过半数是由当地人主持的。   杰克·韦尔奇将国外经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月则在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会晤。在欧洲，他一般