HRBP如何发展

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1、没有COE和SSC的BP如何发展？　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效

2、工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？   看完题主的描述，我有几个疑问。一、公司为什么要选择HR三支柱模式？未来HR团队的发展方向是什么？二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？三、HRBP需要做些什么，具备什么能力？四、HRBP团队怎么搭建？   以上这几个问题，我们逐一来看看。一、我们了解一下什么是HR三支柱模式？   HRBP(Business Pa

3、rtner人力资源业务合作伙伴)。DaveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创造价值，关键是HR自身的运作模式要发生变化。   HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值

4、创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。   HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问

5、题。HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。COE(Centreof ExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared ServiceCentre共享服务中心)HRBP(BusinessPartner人力资源业务合作伙伴)内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》  二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模

6、式？从三支柱模式的由来和设计理念可以看出：  1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。  2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行COE专家中心的权威，根据公司的战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排），COE很难实现真正的价值。  3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。SSC共享服务和BP业务合作伙伴工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的

7、流程为基础的。  4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术(COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务变革发展。三、HRBP需要做些什么，具备什么能力？   BP的职责涵盖OD（组织发展）和OC（组织文化），传

8、承企业核心价值观，推动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同COE快速做出适配调整的政策、机制和流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的HRBP扮演的六个角色是：战略伙伴、解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。项目HRBP的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），