面对策略「丛林」

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1、面對策略「叢林」孫子兵法所謂「上兵伐謀，其次伐交」，指的就是企業在行動前必須要有所思考'有所計算。這正是「企業經營策略」這個主題所探討的重點。但是由於企業體的個別差異極大，有的是中小企業，有的是企業集團；面對的產業環境亦有極大的不同,有置身於傳統產業，有面對瞬息萬變的網路事業；不同特性的企業其經營策略容或基本邏•輯在本質上有類似之處,但落實在行動上便會因爲情境的不同而產生許多歧異。因此，若干槪念雖然意義類似，但表現在行動建議上卻會因爲情境的不同而有所差異。因此許多讀者面對浩瀚書卷，看到「企業經營策略」、「競爭策略」、「核

2、心競爭力」…等意義相近的槪念時，或許會有面對「叢林」的感覺，面對一個個槪念但卻似懂非懂。個人認爲欲解決此問題，讀者應試圖建立一套閱讀習慣'在閱讀過程中與作者對話'試理解「作者所提出的論點是什麼?這個論點適用於什麼樣的企業情境」。本書選錄的八篇文章是從哈佛商業評論精選出來的，由不同作者提出，關心的角度不同，有從事業部立場，有從企業集團立場；有從內部能力發展立場，有從推動企業國際化立場，捉出的論點自然各有不同，正好捉供讀者良好的練習機會。要有效做好此練習'個人認爲首先應該釐清-個基本立場:第一、作者的思想［點是什麼?策略管理

3、思想在1990年代有從Porter式的「產品？市場」觀點，轉向內省式的「資源本位」點的趨勢。所謂「產品一市場點是將企業體視爲一獨立單位'企業策略思考的目的則在從外部環境的分析中尋找最有利的產品或市場；但「資源本位」點'則將企業體視爲由許多異質資源所組成，企業策略就是在思考如何有效的發展、累積、運用這些資源。由於對企業的根本看法不同，因此提出來的主張也有所差異。例如，第二章、第七章所著重的是「資源本位」，因此所建議的行動就比較傾向如何投資在內部策略性資源;而第四章所關心的是西方多國籍企業如何有效爭取到新興國家（中國大陸、印

4、度、巴西…等的中產階級，是屬於外向式思考的,其建議就是在「產品一市場」層；第五章所關心的亦是屬於如何因應永續環境的議題，因此解決方案亦是從「產品-市場」著手。第二、作者所關心的是事業體（business）或集團企業（corporate）?「企業」策略所關心的「企業」其實有兩個層次，第一個層次是站在集次（corporate,本書通常譯爲公司）'也就是不同事業部的組合體'在這個層次上所思考的是不同事業部的佈署、集團與個別事業之問關係……等第二個層次才是「事業部」（business本書譯爲企業）。例如第一章<創造企業優勢〉所關

5、心的是公司（集團企業）如何建構其總管理處以發展與各事業部關係；第三章<問的綜效。事業部層次所思考的是如何與同業競爭的問題。例如第七章<靠能力競爭〉所強調的就是企業必須要將其主要經營方法和過程轉化爲策略能力，以持續地提供顧客較高的價値才能在激烈的競爭中生存。竭力尋找綜效〉則是認爲企業集應該發展更有效的方式來評估各事業單位之第三、作者提出的是具體的建議或是策略規劃的方法論?企業策略所關心的角度是如何將環境的機會（或威脅）轉化爲企業行動。因此許多學者的傾向是提供一套方法論或架構，提供高階經營策略者思考。但是也有若干作者針對更大

6、的一般趨勢提出具體的方向性建議。例如第四章<終結企業帝國主義〉，就是呼籲西方大型國際企業在進軍新興市場時，應該放棄「以自我爲中心」的企業帝國主義心態；第五章「超越綠化」貝U是指出企業應該有更積極的環境策略，不只是消極的避免污染，更要從永續發展中尋找機會，發展無污染技術。以下即分別就各章內容簡述之:第一章<創造企業優勢〉的根本看法認爲，總公司與事業部之間的關係是取決於公司的資源特性。當公司的資源越是一般性，其事業部的業務範圍越廣，公司與事業部之問的關係也傾向鬆散的結構，因此其協調整合也僅限於較容易移轉的公共財，管控制度偏重

7、以財務爲主，而總管理處（本書譯爲企業辦公室）的規模也相對較小。相反的，如果公司所掌握的是特殊資源，不同事業部自然還是需要依賴這些資源'受總管理處節制之處較多'總管理處規模也較大。源特性屬於一般性(泰柯)、中度(紐魏爾)、特殊(夏普)的公司如何處理其「公司一事業」之間關係。此外，作者也以上奇廣告(SaatchiandSaatchi)，這一家曾經是全世界最大廣告代理商爲反例，指出若干公司在積極擴張時常常只見產品/市場的相似性，而忽略資源的差異，以及因此造成內部組織、管控上的問題。台灣在90年代的擴張期，我們看到若干積極擴張的

8、集團'不幸地在近兩年因爲向臨整體經濟的盤整而相繼出現問題察這些集團的發展，我也看到許多上奇的翻版。首先'他們都在某一專業領域冇極佳表現'然後積極擴張跨入許多不同領域，最後因力多倍分，冉加上本業不景氣，而日趨困難。企業在本業發展至某種程度'往往難以抗拒多角化成長的誘惑'高階經理人面臨此狀態需耍對「資源」的分析更謹慎，也