知彼知己的留人策略

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1、知人知己的留人策略美国《财富》朵志不久而报道了许多企业止面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1・5倍。如果离开的是管理人员，人员的重置成木将更高；而万一离开的是公司高管或关键技术层的核心人才，公司甚至会面临灭顶之灾。每当员工流失率居高不下时，人力资源部总在抱怨公司不能够捉供具冇竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平、配备齐全的免费公寓、高额的车补等优厚的待遇来招探人才，但他们仍然面临着“

2、用不好，留不住”人才的困惑。显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水。老子在《道徳经》里循循善诱后人道：“知人者智，自知者明。”企业要想留住关键人物，核心人才，稳定众人心，就不仅要做到“知人”，了解人才流失的时机、诱因和内幕；同时，要做到“自知”，针对企业中存在的各类问题，采取相应措施预以解决。一、知人：离职时机及原因探析经权威机构调查发现后，发现一般员工冇四个离职的高峰期：试用期前后的新人危机：用人宛如养花。一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。此时爱花者对花是呵护有加，期望甚高,天天浇水，周周施肥

3、，一旦做过了头，就未免会犯“拔苗助长”的错误。另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去。其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。新人通过观察公司领导人的人格魅力、经营魄力；公司核心团队的价值取向、做事风格；公司基础管理的规范程度；公司业务发展的前景大小……以此来推断自己现在和将来会在公司内

4、担当的角色，可能达到的职业生涯的高度。如杲新人发现在公司里即学不到自己感兴趣的知识、技能，也没冇机会展示口己的特长与能力，同时又没有可观的薪酬來吸引他们，那么趁早离开，就成了新人的首选。在职一年左右的生存危机：对于高速成t型的劳动或资本密集型企业，由于现冇人员不能满足企业的高速成长的需要，于是就不得不花重金来招聘空降兵，并给予车了、房了和优美的办公环境等，以显示企业对人才的重视与尊敬。但由于这类企业的人力资源管理一般比较薄弱，企业在给予外来人才配备优良的硬件的同吋，忽视了企业规范的管理平台和软环境的建设，致使这些空降兵纵有一

5、身本领，却无法施展，因为根本就无法融入企业，无法顺利开展工作，最后不得不在一次次尝试、却一次次失利的情况下，无奈地离开这个企业。如山东某大型汽车配件制造企业，颇有魄力的老板曾一次性花高薪从全国范畴内引进中层以上管理人员10余人，而且亲向企业元老、下属员工下达命令：“谁敢不配合新进管理人员工作，立即开除！”但是最终的结果，却是企业“元老们”联合起来，搞信息封锁，资源垄断。在左排右挤之下，在短短的一年前后，这些空降兵纷纷败阵，而该公司陷入非常被动的局而，付出了非常沉重的代价。在职三年后的升迁危机：经过一段时间的工作历练后，员工口

6、我感觉已能够独挡一面了，无论是工作所需的知识，还是工作方法、工作技巧，都冇了大幅的提升，因此不管口前公司能否给提供升迁的机会，员工都在渴望能得到认可与升迁。当可以预知的升迁越来越慢，机会越来越少，且薪酬水平乂没有给予合理冋报时，的这些'羽翼初丰”的人，就有可能传限向外，开始找寻外而的机会。一般而言，经过三年的锤炼，员工已完全熟悉了公司内外部环境及业务特点,渡过了“适应期”、“成长期”，进入了发挥能力、为公司创造价值的“贡献期邙介段，个人的期望值也自然进入了“薪酬冋报期”。此吋离职，往往是由于员工感觉自己的付出与所得已大大平衡

7、失去而造成的。在职八年后的工作厌倦危机：在遭遇婚姻危机的“七年Z痒”Z后，工作厌倦症的“八年Z痒”也止在悄然浮出水面，并且來势凶猛。实际上对现有工作的厌倦心理，很多人都会有。当我们年年如一FI地重复着同样的工作，对于所开展的口常'工作，已是捻熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会显露出来，而对现有的工作，就会失去兴趣与动力。实际上，当一个人在一家公司里做了八年Z久以后，他在公司内的位置已基本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展中的“天花板”。当职业生涯已走到了“山穷水尽”的吋

8、候，如果公司不能及吋提供“柳岸花明”的成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工己发展成为公司的核心骨干，他们的离职，无疑会给公司造成不可估量的损失。二、自知：企业留人的“道与术”怎样才能留住人才？简而言之，就是给予企业想留用的那些员工他最需要的东西。那么不同时期的员工，最为看重、最为需要