浅谈农商行发展

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1、农商行跨越发展浅谈2011年元月10日，我行营业部在主任莫默默的带领下，共同学习了农商行转型发展的讲话提纲，让我对农商行将怎样开好局，起好步，实现转型跨越发展有了新的认识和定位。作为农商行的一员，我深感幸运，亲身经历了改制的全过程,这一历史性的变革，将永载史册，掀开了信合发展的崭新篇章。要实现转型，实现发展，就要以科学发展观为统揽，以默默书记的“三个转变”重要思想为指导，以转变思维模式为先导，以转变发展模式为核心，以转变经营模式为关键，以转变管理方式为手段，以转变人才机制为保证，全方位推进跨越发展的十八项转型。要使我们农商行快速发展，我们需要通过成熟的专业化银行模式运作，在治理结构、组

2、织架构、人力资源管理、风险管理和流程体系、IT系统建设均达到良好商业银行的标准，并通过在异地设立分支机构，实现跨区域经营。实现农商行转型发展，转变发展思维是先导。经过60年的发展积淀。我们由小到大，由弱到强，在发展规模、发展速度上实现了历史性的跨越。面对现代金融的发展趋势，我们不能再向以往那样单纯追求做大，必须由做大做强向做精做优转变，不但要注重发展的速度，更又注重发展的品质，不但要注重业务的发展，更要注重企业的成长，坚持走“向质量要发展，向规模要效益”的路子，把工作重心和着力点转移到夯实发展基础、提升发展品质、提高信贷资产质量和优化资产负债结构上来，确保质量与速度同步推进，规模与效益

3、同步增长。实现农商行转型，体制转变是根本。原来农村信用社的治理结构，是以社员代表大会为最高权力机构、理事会为最高执行机构、监事会为最高监督机构。在原有的体制框架下，由于信用社社员的股权高度分散，社员代表大会形同虚设，根本没法行使最高的决策权力。因此，从治理机构来说，原来的信用社没有办法实现有效的内部治理。实现农商行转型发展，转变发展模式是核心。转变发展模式要求我们在加快业务发展的同时，要统筹兼顾其他各方面的发展，通过“做强资产业务、做优负债业务，做大中间业务，做好新兴业务”，全面提高尧都农商行的可持续发展能力。实现农商行转型发展，转变管理方式是手段。过去，农村信用社管理体制多次变化，多

4、级法人并存，出资人不到位、产权不清晰，虽然属于企业性质，但行政化管理色彩浓厚。在改制为农商行以后，我们要以市场为导向，树立价值最大化的经营目标，积极引入经济资本经营理念。在风险防范上，要牢固树立“在合规中保稳健、在合规中求发展”的理念，建立科学高效的风险管理体系，防范道德风险、操作风险和声誉风险。无论是审视我们自身的发展，还是借鉴先进商行的管理经验，都可以得出这样一个结论：依法合规经营是商行发展的第一要务；始终遵循监管要求是商行发展的基本要求。“千重要，万重要，合规经营最重要；千辛苦，万辛苦，出了案件白辛苦；千成绩，万成绩，出了案件没成绩”，站在建设现代农村商业银行的崭新起点上，我们要

5、更加注重资本约束、充分提足风险拨备，不断优化资产质量。特别是在优化信贷结构、控制不良贷款上，及时发现可能存在的风险，并加以控制，实现“零案件”目标。而结合自身的岗位更是要严把关，坚决控制各项风险的源头，对自己负责，更对尧都农商行负责.实现农商行转型发展，必须以效益最大化为目标，进行科学的成本管理。以市场为导向，成本管理与“安全性、流动性、盈利性”相结合，与全局利益相结合，强化事前成本预算与控制。不论是制定发展规划，还是进行管理决策，都要算好成本账，算好效益账，不断提高“自我经营、自我约束、自我发展、自担风险”的能力，为员工谋发展，为客户创价值，为股东增收益，为社会筑和谐。我们要按照以市

6、场为导向、以客户为中心、以风险防范为基础、以资本回报为目标的市场化经营机制，细分市场、细分产品、细分服务，转变经营机制、推进流程再造，前、中、后台彻底分离，实行条线管理，提高机构管理水平和市场经营能力。在工作中树立营销观念，全面掌握经营策略、具备较强沟通能力、能够应对市场变化，以更加灵活的信贷政策和更符合市场需求的信贷产品，涵养潜在客户、巩固忠诚客户、培育信誉客户、打造精品客户。我们要深耕现有市场，首先要根据“经济环境相近、经营状况相近”的原则，确立城市发展圈、城乡结合圈、农村发展圈。其次，要根据三大发展圈支行所在区域经济特点和经营管理状况，配置不同资源，制定分区域信贷政策，实行分类调

7、控、分类管理，有针对性地打造“特色支行”，加快构建突出重点和注重特色的区域化发展布局。“一年的企业靠管理，十年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”良好的、健康的、先进的文化，是我们转型发展的坚实基础和源泉动力。如果把企业比喻为一棵大树，那么，管理是枝、业务是叶、体制是干、文化是根，只有根深蒂固，才能枝繁叶茂。六十年来，农商行之所以能从一棵幼苗成长为参天大树，就是因为在艰苦卓绝的创业历程中，我们塑造并形成了属于自己的企业文化。比如：“逢一必争，逢旗