富士康n连跳背后管理问题

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1、富士康N连跳背后的管理问题《管理学家》杂志编辑郭建杭面对富士康的“N连跳”，激动的人们痛心疾首，对心理学家所言“自杀率仍低于全国平均自杀率”的说辞愤慨不已。拥有几十万员工的富士康，已然被贴上了新血汗工厂的标签。实际上，这个问题的求解远甚于我们的想象。或许可以从管理的视角来“摸”此“象”，特别是员工的情绪管理，乂特别是员工的消极情绪管理。“在沉默中爆发”还是在“沉默屮死亡”？消极情绪是“洪水猛兽”？……“避之惟恐不及”大可不必，研究消极情绪出现根源，正确疏导，有效变“消极”为“积极”。同样，疏通组织纵向和横向的传播途径，正面引导

2、组织的“传染效应”，激发员工积极情绪，最终提高工作效率。员工的消极情绪是从哪里来的？如果公司或者部门出现集体性或者群组性消极情绪，譬如挫折感、焦虑感、安全感廣乏、缺乏行动意愿或者行动迟缓、悲观等等，其业绩和竞争力的下滑可能令企业领导者寝食难安。企业的领导者应该把人力资源的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”？不幸的是，人力资源的经理们可能“比窦娥还冤”。实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的领导者和管理者或许才是“冤头债主”。只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医

3、脚”。正式组织的“罪与罚”早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯•阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”，它或许才是消极情绪的根源。阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”，见表1。当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令-服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”，这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙:它欢迎婴

4、儿的个性，拒斥成熟的个性。阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的；②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾；③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。客观地说，阿吉里斯的观察痛斥了大工业时代的正式组织的弊病。然而，如果认为这些问题在当今的企业组织中并不存在或者微乎其微，则是典型的“不成熟”，尤其是当代中国，中国的企业活动在很大程度上，仍然在完成未竟的工业化进程，即使那些声名远播的领先企业，仍然时常因为消极到极致的员工的自戕行为而成为人们热骂的焦点。即使那些言必称“知识经济”

5、、“中国创造”的公司仍然在管理思维上无法逃脱阿吉里斯的“诅咒”。比如，在许多“看上去挺美”的公司经常采用一种激励效应和杀伤力巨大的“末位淘汰制度”。这种制度的初衷当然是要激励每一个人努力工作、创造业绩、实现个人目标和组织目标，但是，它不可例外地难以公平地实施。即便能公平地实施，对于那些在技能稚拙、熟练程度低、资源丰裕度低的员工仍然存在天然的不公平，因为这样的员工在成长为组织需要的员工的周期可能要长于预期。从某种意义上说,这个制度是以“丛林法则”为基本内核的。非正式组织的“内部人”非正式组织的出现，就是对正式组织各种缺陷的一个制

6、约和补充。工会组织也是从非正式的组织演化为一种确保劳方利益的“正式”组织。在舒缓员工的消极情绪上，尽管不是所有的非正式组织都能发挥重耍的作用，但是有一个值得特别关注的是，非正式组织本身也可能成为员工消极情绪的制造者。最为典型的问题是，它非正式形成的正式小团体，很可能成为一个“分利群体”，而被分的则是这个群体的外部人。仍然以工会组织为例，经济学的常识告诉我们，工会组织的领袖们为了向工友们证明自己在资本方是如何努力地工作与竭尽全力地讨价还价,他们倾向于把“在位者”的合同工资约定在平均工资以上。这将导致部分外部人的失业。非正式组织的

7、另一个特征是信息分享内部化，尤其是一些明茨伯格更加强调的零碎信息（非正式信息）。如果管理者在决策时，非正式信息重要，那么它对于员工的决定同样重要。因此，如果一个员工或者部分员工不能参加到这样的核心小群体的时候，他们这些“外部人”面临的不确定性更玄幻，信息的及时性大幅度降低。这一点颇像股市中的“内幕消息”玩家与“一片空白”的散兵游勇的差别和相互关系。实际上，这些信息很可能导致外部人失败,失败会产生挫折感。但是，更为可怕的是，对失败的预期，也在这个过程中被制造出来。第三，如果非正式组织成员，特别是这个群组的领导者，不仅是典型的自利

8、，还是一个“坏人”，或者有着某种缺陷，危险系数可以说极大地提升了。如果正式组织的领导者对此无意识或者不重视，危险就会以更为可观的形势扑面而来，对于那些非成员而言，这不啻于告诉他“前途不光明，道路却崎岖”。变革中的不确定性“风暴”领导与变革的大师约翰•科特阐释了变革管理的八大错