理想化的管理

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1、理想化管理掐指一算，我一共做了7年的部门主管。从四五个人，到四五十人的团队都带过。刚开始搞管理的时候，我的理念是非常粗糙的，即“赏罚分明”四个字。这是句绝对正确的屁话，类似于剑诀，有剑诀而无剑法，结果就会是『大炼钢铁」。多年以后，一个靠着业务能力刚上位的新主管愁眉苦脸问我：“老大，你觉得我是不是不适合搞管理哦？”他让我想起了少不更事的自己。我比较弩钝，大概是做到第二年的时候才初步适应管理的位置，接下来四五年的职场生涯，在管理手段上开始强调“沟通”。什么是好的结果？怎样才能做到好的结果？你目前的业绩如何？你应该怎样改善业绩？

2、等等。在这个基础上再去做奖罚的动作。并随着经验增长，奖罚的手段和效果也有提升。但事实上，这样管理下来也不是特别奏效，也达不到我的理想目标。我一度认为还是沟通不足使然，甚至提出了“五日反馈”的目标。即对下属的工作结果，对于他做得好与不好的部分，在5天内一定要给予直接回应。这样搞了半年，把自己累个半死，起初效果还不错，很快又波澜不惊。大家都有点麻木。对于中小型团队来说，怎样的管理才是最有效的管理？最近两年我一直在观察身边的诸多案例。根据业务性质的不同，主管性格的不同，企业文化的不同，甚至是阶段性目标的不同，有无穷多个答案。排列

3、在第一位的自然是寻找优秀的人才，第二位的是给每个人分配合适的工作、资源和目标。这两点重剑无锋，大巧不工，是此后一切管理手段的基石。接下来，作为“理想化的管理环境”，有4项主动管理手段和4项客观条件。1、明确团队的中期目标接下来一年，两年，在一个长度适中的时间阶段里，这个团队的工作目标是什么？需要明确下来。它首先是简洁明了的，一两句话能概括的，易于理解和记忆。别搞四五条出来，还需要死记硬背，何谈执行。其次是清晰而不含混的，有起码的衡量标准。比如“国内最牛的产品”——到底是怎么个牛法？一个产品起码有5项以上的评估方式。你打算做

4、单项第一呢，还是全面胜利？这一笼统，也就失效了，因为难以衡量而使人容易逃避责任，变成一句空洞的口号。目标明确下来，随时挂在嘴边，确保团队里每个人都铭记在心，接下来再制定任务，执行任务，或多或少就会受其感染，不会偏离太多。所谓中期目标也就是干这个的，不断将自己的所作所为与其进行对照，以矫正方向，激励士气。至于三年，五年的长期目标，它近似于精神图腾和战略规划，更多对中高层起作用，然后由他们分解成对整体团队都起作用的中期目标。不必鼓吹过甚。否则很容易被基层员工视作装逼姿态。须知：莫装逼，装逼被雷劈。2、制定分工到户的工作计划刚才

5、说的是中期目标，再经过中层主管和基层骨干的层层分解，变成详细的计划任务。这是中层主管的主要工作之一。跟员工要求：“我们要创新！我们要做强XX方面！我们要打败XXXX!”这很好，然后呢？然后把头发潇洒地一甩，走了，希望员工按您的英明指示去勤劳工作，实现既定目标？如果这么简单就能管好团队，那真是嗓门大者居之，与喷子又有何异。我这句话可能很难听，身为中层主管，必然要做的工作，就是和基层员工的惰性作战，和他们的局限性作战，和他们不主动、不积极、不负责的负面状态作战。那其实是大多数人的天性。交给整个团队的如果是一个整体目标，大多数人

6、即便对此深信不疑，也会认为“与我何干？”或是“无从下手”。即便主动出击，也可能是盲动，蠢动，与达成目标相去甚远。一旦受挫，更容易退缩观望。这样任由他们折腾，美其名曰“锻炼团队”，其实在浪费时间与资源。最终结果还是要由主管本人来承担，被老板按在会议桌上脱了裤子打屁股。因此，好的中层主管（放在内容部门就是主编，放在产品部门就是产品经理），交待下去的应该是具体的工作任务，是围绕着你的中期目标而特地设计出来的阶段性任务。主管就像导演一样，排兵布阵，指挥一幕又一幕。在什么什么时间里，谁谁谁，你负责什么事情，目的是怎样怎样；谁谁谁，你

7、又负责什么事情。责任与人头捆绑。各种任务像拼积木一样组合起来，推动整个团队向中期目标前进。这话说起来粗浅，其实任务设计的好坏，任务与执行者的匹配，任务分解到什么程度，都是难题。举例来说吧，小A啊，这半年你负责这个栏目；小B啊，本季度你负责互动模块。这个叫日常分工，不叫任务分派。也有可能分解过细，小C啊，你按照我这张纸上列出的项目，本周内从1做到45,这样员工就变成一个执行机器人，削弱了成就感和成长性。不断地做好任务分解是件颇具谋略的事情，也让主管偷不得懒，必须根据业务环境时时更新，时时优化。它反映的是主管在执行策略上的智慧

8、。3、持续监控任务完成情况如果说任务分解是脑力活，任务监控就是体力活。也是中层主管最容易逃避的一项工作。凡我所见，能做好这点的主管十不存一。为什么这么难呢？其实不是难的问题，而是懒的问题。所谓“持续监控”，相当于每隔2-3天，主管就需要检査每一个阶段性任务，同时抽査日常工作的纽;漏，对某些要求严格的工作