环球整体建设规划

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1、越成长期的霜雪如果你是一家止处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先耍向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始口己的事业，这实在是一件激动人心的事情；然后还得提醒你一声“小心”一因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90%以上的公司都无法熬过成长期的笫一场霜雪一包插你在内。成功的理

2、由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝人多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只冇“人”，才是带领这类企业成功走岀困境、安然跨越成长期一场乂一场霜雪的最具革命性的力量。一、问题：难以逾越的五道坎力事开头难的古训同样适合刚开始创

3、业或正处于成长阶段的中小型企业。当你真正开始自C的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作屮间去。从竞争的角度來看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击一可是，捉襟见肘的资源（特別是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前而有一道又一道难以逾越的“坎”。具体说來，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待：1、资源匮乏，难招人初创期和成长期的公司存在着一个

4、很人的矛盾。一方面，绝人多数这样的公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上真的可以用前面用过的一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需耍高素质、髙知识、髙能力的人才來整合和创造；另一方面，止因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三髙”人才招阴上取得人的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，H然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初创期和成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在

5、对人才的吸引力上，白然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。2、规则混乱，难管人俗话说：国有国法，家冇家规，公司也是这样。管理的有效性就是建立在清晰的游戏规则Z上的，公司的游戏规则就是管理制度。在很多国内企业，特别是处于初创期和成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的廣乏使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成木，同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，做起事情來更顺畅。但是

6、，这种做法同样可能加大决策失谋的风险，毕竟一个人的力量是有限的。就算是老板能力很强而□运气很好，一玄没有犯下明显的错误，使得公司的规模逐步扩张起來——到这个时候，公司强烈的“人治”化倾向冇可能成为公司越来越大的发展障碍。老板呢，事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一•把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反止万事老板做主，人家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。止因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没冇适当的奖励措施，冇了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一

7、种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，公司管理不是以能不能做好爭为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正冇自己的思想和主见、希望公司能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些i切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在公司往往深受器重。可以说，公司本身的制度化管理层次，将决定公司文化与价值取向，并将影响到公司长期的发展战略。3、待遇低下，难留人正如前面谈到的一-样，处于初创期和成长期的公司，往往资源极度匮乏。因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。育的老板说到此事自然是满腹委屈：“我乂不是不愿

8、意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但从人才的角度來说，看法可能截然相反。他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。我完全没有义务更没有必耍陪着你老板一起来承担这个风险。如果冇朝一日公司做大了，老板翻脸不认人也不是没冇可能。更有一种