海尔绩效研究

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1、海尔绩效研究海尔的绩效研究陈爱芳教冇技术学20052801138摘耍：文章介绍了海尔的发展历程和三大著名的管理模式。以及从海尔的发展现状提出海尔的四个问题。一是资源的配置与运用不合理，过度的品牌延伸。二是企业员工凝聚力危机。三是企业文化问题。四是品牌问题。以及寻找原因和解决方法。关键字：海尔管理模式多元化发展企业文化品牌（一、）海尔的发展历程。海尔集团是在1984年引进徳国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资木运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147力•元的集体小厂迅速成长

2、为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔在全球共拥有240家子公司，2005年，海尔实现全球营业额128亿美元。全球员工总数超过5万人，已经在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，是世界第四大口色家电制造商。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。海尔集团作为中国家电行业的领军企业，历经19年的发展，进入世界家电的五百强，跨入世界知名家电品牌行列，入选哈佛商学院案例。所取的成就得赖于海尔集团口身正确的企业发展战略、高效的管理体系和坚定不移的实施推进。

3、（二、）海尔三人著名管理模式“OEC”管理模式90年代初期，海尔正式发展了口己的“OEC”管理法。OEC管理模式被称为"海尔Z剑",它体现了海尔文化的核心。每天的工作每天完成，每天工作要清理并要冇所提高。即：事日毕、FI清H高二每天由员工自我清理计算H薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管儿点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“口口清OEC模式在海尔多元化扩张吋期起到了重耍作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。

4、随着这种OEC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞人的纽织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。公司各个机构庞大之后，张瑞敏乂开始了他第二次变革。市场链流程再造模式1998年海尔开始了市场链流程再造模式。在组织再造上，变直线职能金字塔式的纽织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上,则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个竹理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，H主制定白己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于而市场竞争的核心是技术竞争，

5、同时又包括成本、质量、产品的客户导向差界化、营销服务、客户关系等等内容的综合竞争。跟其“东方亮了西方再亮"逻辑矛盾；再者，即使其“东方亮了"也亮度不够，现在谈彩电大家是谈长虹和海信，谈笔记本谈联想和方正，谈空调只说格力与美的，海尔已经越來越被“边缘化”。原因分析1）.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.）及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3）.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。解决方法：1）战略性调整，优化资源结构组织——资源配置向研发与市场倾斜，强化研发与市场运作。通过核

6、心技术的力争上游战略，即掌控了核心技术的纵向或相关多元化策略。在掌握核心技术基础上的产业创新战略，即创造出新产品和商业模式，或开拓新的细分市场，扩人产业空间2）产能范围同吋向核心为关键环节集约，缩短价值链，充分发挥市场配置资源的作用，使比较优势得以最充分的运用，同时也使组织规模得以有效控制。3）有进有退，突出重点才能强化自身的比较优势，使有限资源集约形成真正的核心竞争能力。海尔现在产站也相当多，要注意的是一定要有重点性，保持重点产站的优势，家电行业并非已经饱和、没冇开拓空间，仍冇提高占冇率和精耕细作的必要。（二）企业员工凝聚力危机海尔历经家电行业的利润山兴盛到没落，其赖以留住人才和凝聚员工

7、的物质基础在动摇，在市场经济充斥的前提卜"，无私奉献显得有点苍白，员丄特别是市场一线员工的流失是海尔无法冋避的事实。原因分析1）公司理念出现上下级断层，管理体制官僚化。部分上级领导官僚主义、自大，没有弄清事实则对下属员工责骂。海尔上卜-级之间并没有达成共识，部分上级领导并没有深入“一线”充分了解卜-级工作，因而无法全而、客观地规划、执行和监督现有工作的实际进度，仅靠停留在表而的一些感性认识来对员工进行评判远远不够。2）部