民营企业绩效管理体系的建立

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1、民营企业绩效管理体系的建立绩效管理是组织人力资源管理的重耍内容。科学的绩效管理能将组织战略体系落实到每个人身上，能够通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。因此，绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助企业实现预定的战略目标。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理水平，提高管理能力。一、民营企业绩效管理中的误区(-)把绩效管理等同于绩效评估。绩效管理是指为了达到组织的口标，通过持续

2、开放的沟通过程，形成组织目标所期望的贡献和产出,并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。成功的绩效管理不仅取决于评估本身，而且在很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。很多民营企业关心的焦点在评估上，往往忽略了绩效管理的过程。由于对绩效管理的片面认识，使得很多民营企业的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。(二)绩效管理是人力资源部门的工作。在很多民营企业，绩效管理简单地被视为人力资源管理的一个工具,没有把它看作整个管理过程中的一个有效工具，实施过程也是由人事部门来独立完成的

3、。由于缺乏高层领导者的支持和推动，一方面绩效管理很难实施，另一方面由于缺乏与企业战略的联系而使考虑问题的层面过于肤浅，实施的效果往往不尽如人意。（三）绩效管理是一项额外的工作。很多民营企业的绩效管理工作只有在被要求做的时候才会去做,当有其他事情的时候，就会将绩效管理工作搁置。而且考核周期设计不合理，很多民营企业绩效考核采取月考、季考、年中考和年考相结合的办法，由于考核密度过大，不仅增加了成本支出，而且经常与员工本身工作发生冲突，员工对此产生了很大的抵触情绪，使考核效果大打折扣。（四）考核标准模糊。

4、很多民营企业在绩效考核上，没有形成完整的量化标准，大多考核还停留在抽象模糊的定性指标上，极少涉及具体明确的定量指标。这便容易形成考核者根据个人好恶为被考核者打分，失去了考核的公正性，考核效果不明显，甚至使考核产生适得其反的效果，极大地挫伤员工的积极性，影响企业的长远发展。（五）绩效管理主要作用在发奖金、调工资上。很多民营企业进行绩效管理最主要的出发点是如何根据评估结果进行利益分配。这种认识是远远不够的，绩效管理有更为重要的意义。从大处讲，能够让所有人都朝着组织的战略目标努力；从小处讲，绩效管理让每

5、个员工知道自己成长的方向在哪里。二、民营企业改进绩效管理的对策（一）制定明确的绩效计划绩效计划作为整个绩效管理过程的起点，是绩效管理循环屮十分重要的环节。从静态角度看，绩效计划是一个关于工作口标和标准的契约;从动态角度看，绩效计划就是管理者和员工一起讨论以确定员工在评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现企业的经营计划与管理目标，员工在评价期内的目标。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计

6、划书,员工可以了解本周期内的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。一般来说绩效计划是做一年期的，但在绩效期间也可以修订。绩效计划的内容除了最终的个人绩效冃标之外，还包括双方为达到计划中的绩效结果应做出什么样的努力、应采取什么样的方式、应进行什么样的技能开发等等。民营企业制定绩效计划过程中要加强管理者与员工的沟通。建立绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，这个过程中管理者和员工双方都负有责任,它强调通过互动的沟通手段使管理者与员T在如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个双向沟通的过程

7、中，管理者主耍向员工解释和说明的是：企业的整体冃标是什么；为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标绩效管理的发展及应用研究是什么；为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；对员工的工作应该制定什么样的标准和期限？员工应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑和不理解Z处；自己对工作的计划和打算；在完成工作屮可能遇到的问题和需要申请的资源。让员工参与绩效计划的制定，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做出了公开的承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这

8、些承诺，履行自己认可的绩效计划。（二）注重绩效管理过程中考评信息的收集在绩效管理过程中耍注意收集相关的考评信息，这些信息主要有：（1）平时的工作观察；（2）平时的工作记录；（3）第三者（同事、下属、客户）的反馈；（4）被考评者的书面报告；（5）有关被考评者的关键事件记录；（6）被考评者主管的评估。（三）确立合理的绩效指标体系民营企业绩效指标体系的确立应体现以下几方面原则：（1）公共、部门和个人三指标共存的原则。绩效考核是企业根据企业的年度计划对部门提出的年度部门业务目标和部门对个人