综合管廊项目总工汇报材料

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1、2015年度安装公司技术质量推进会及QC发布会汇报材料中建七局安装工程有限公司郑州经济技术开发区综合管廊工程项目部二O—五年十一月二十五日一、工程概况：郑州经济技术开发区综合管廊项目自2013年8月18日正式开工至今，前后陆续开工了10个单位工程，包含7条道路、一条管廊、一座桥梁和一座景观湖改造治理，总合同额8.5亿元，实际造价6.9亿（因管廊最初按暂估10公里签订合同）。主要工程量如下：综合管廊总长5.56km；7条道路总长14.6公里，包括路基路面工程及附属、给排水工程、照明工程、通信和电力工程、交通工程等；滨河路跨潮河桥主体工程107米及亮化；蝶湖生态提升改造工程57

2、万平方湖底防渗及景观岛屿。由于单项工程多，劳务分包队伍和专业分包队伍较多，前后共签订分包合同30余份，施工队伍多，鱼目混杂，给施工技术和质量管理造成很大的麻烦。二、技术管理1、坚持图纸会审项目部在收到施工图设计文件后，由项目总工组织项目部工程技术人员对图纸进行全面细致的熟悉，同时组织测量队进行现场勘察和原地面复测,审查出施工图中存在的问题及不合理情况，以及地面变化情况，形成纪要,并及时向业主方申请召开图纸会审会议，在会上提交设计院进行处理。通过图纸会审可以使各部门人员领会设计意图、掌握工程特点及难点，找出需要解决的技术难题并拟定解决方案，从而将因设计缺陷而存在的问题消灭在施

3、工之前。存在的问题：1、三通一平工作业主方工作力度不够，现场大部分工作由项目部来完成，现场测量、勘察任务重，编制报告、方案工作量大。2、建综合管廊项目是边拆边建边开发的项目，村民均未迁出，村民对施工干扰大，乱倒垃圾和废弃土方，工程开工前，原地面地形和地貌有很大变化，给项目技术管理增添大量的工作（测量、上报、设计变更、几方会签等、如果增加费用超出控制价，计量更麻烦）；2施组和方案编制与审批：根据局《项目管理核心流程汇编》的相关要求，项目总工及时组织项目相关部门编制综合管廊和道路工程的施工组织设计、项目策划书、实施计划书和质量策划书44部（如果算上投标施组的编制到80部），各分

4、部分项C类施工方案110篇；已经编制完成危险性较大的A类专项施工方案4篇并经过专家论证和修改完善后实旋（包括综合管廊深基坑开挖支护方案、顶管施工方案和现浇箱梁满堂支架方案），桥梁预应力张拉B类方案1份。问题：方案编制时往往有违反图纸和规范的情况出现：比如地下管网管沟槽放坡开挖的坡比，图纸注明坡比不小于1:1.25,但业主方要求监理工程师，审核不能超过1:1,除非现场有特殊情况，这是违反图纸和规范的,没问题便罢，有问题就说不清。3、术交底制度项目部严格执行三级技术交底制度指导施工，要求技术交底内容编制具有针对性和完整性并严格履行签字手续；成立了由项目总工为主导，质检工程师为骨

5、干，各责任工程师参与的技术质量监督领导小组，督促落实各级技术交的有效实施，特别是第三级技术交底的落实情况。截止目前，综合管廊项目共签发各项技术交底229余份。第三级交底的编制必须由现场责任工程师完成，这不是划分责任的问题，这样做的目的是逼着他们看方案和图纸,做到心中有数，而不是做一个现场传达员、旁站员和监督员。出现的问题：还有个别现场责任工程师责任心不强，把三级技术交底拿去让工人签字，但不进行集中讲解和宣贯，起不到交底的作用。4、设计优化，方案优化和变更上面已经说了，综合管廊项目单位工程多，已签订合同12项，开工建设10个，截止目前，由设计优化、方案优化造成的变更95项，每

6、一项优化都是经过反复的沟通，报告和方案的反复修改，最终确定的，工作量很大，因为设计到增加造价，难度可想而知说以变更占用我很大的精力和时间。难点：由于图纸设计上的错误或遗漏、或明显不合理，和业主或设计院沟通出技术核定单或变更还可以，如果因为现场情况的变化无法施工或者按正常设计图纸施工保证报了质量，而有我施工方提出变更，业主和设计单位非常抵触，要么审批困难，要么让你先干，干罢相互推诿，不出变更单，记不了量，到现在为止，项目部还有三项变更单（一项是设计院让做的试验段，一项是业主方安排的工作），到现在因为设计院不出变更单而无法计量。5、召开每日和每周生产及技术质量例会在每晚的例会上

7、，对当天施工过程中出现的技术难题进行解答，同时对今后几天要开展的施工项目可能涉及的技术问题，对现场责任工程进行询问、提醒和指导，防止有遗忘或不懂装懂现象。二、质量管理1进行质量职责划分并制定质量管理奖罚制度建立了质量保证体系：①项目经理是施工生产的第一责任人，对整个项目部施工质量负责；②成立了以书记为督导的质量安全检查小组，每周进行一次例行质量安全检查。③项目总工负责处理整个项目施工生产中的质量问题，协助项目书记组织每周的质量安全检查，指导质量部编制下发质量通知单，并组织复查验收。④质量职责划分：按照管生产必管质量