施工组织管理略论

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1、施工组织管理略论建筑产品的生产特点是生产周期长，工序复杂，参加人员多，随阶段动态变化突出。要顺利的完成一项建筑产品，合理的组织管理是离不开的。组织管理水平的高低，直接响建筑生产的全过程，影响到其各项控制口标的实现。组织管理上的缺陷，严重时不仅使企业生产的各项控制目标无法实现，甚至可以给企业的正常运转和社会声誉带来损害。施T组织管理应该放在建筑施工管理的首要地位。过去的建筑生产管理也很重视施工组织管理，但其管理在很大程度上处于盲目和被动状态，是生产领导管理，而不是管理领导生产。这就影响了组织管理作用在建筑牛:产中的有效发挥。要发挥管理的作用，

2、首先要建立具有目标性、实用性的施工组织管理方案，即我们通常所说的施工组织设计。我们在每一个建筑工程的开工前都要编制施工组织设计，其目的就是要建立一套针对本工程的完整的施工组织管理程序，而不是许多人误认为的“尽量详细的作业方案，华美的自我标榜和保证”。施工组织设计应突出五个方面内容：管理人员（包括作业层负责人）职责分工和合作的运作机制；各分项施工班组任务范围的严格界限和职责；各分项施工交叉配合的严密的交接程序；各个施工阶段不同工序、工种的劳动力，工期计划；施工网络计划。管理人员（包括作业层负责人）职责分工和合作的运作机制:施工生产过程是一个有

3、规律的、动态变化的过程，动态的过程管理必然需要稳定的、功能齐全的组织管理体系。只有稳定的管理体系，不变的职责人员，才能从施工全过程的组织出发，适应各阶段的变化。任何阶段职责人员的更换和变化，都可能造成不同程度的生产混乱和失控现象。稳定的管理体系中重要的是职责分工的科学性，合理性和严密性。管理职责人员的合作与配合应在严密的职责分工基础上，管理体系中要消除官僚主义，教条主义的管理方式。职责分工应有利于职责人员建立“勇担责任”的意识，消除“规避责任”的思想。二.各分项施工班组任务范围的严格界限和配合职责：施工班组对各分项施工任务界限的不严密是造成

4、施工过程中班组及作业人员Z间互相推委扯皮、劳动者不满情绪多、效率不高、工期浪费及现场纠纷等的主要原因。因此，工程预算人员和施工技术人员必须在对工程定额，施工程序等认真分析的基础上，在公平、合理、科学的前提下，划清各分项班组的施工内容和责任，并在班组协议中明确。三.各分项施工的交叉配合的严密的交接程序：所谓交接，并不是指甲乙双方的签字画押，是我们要预先绘制岀一副施工全过程的连环画（当然是在脑袋里），在画中演示出整个的场面，再根据这个场面，画出施工程序树（这回是在书面上了）。这个程序树中，主要是表达一个时间与工序的相互关系。就是第n个工序进行到

5、什么程度时，第n+1个工序开始准备；再到什么程度时开始进入；第n+1个工序到什么程度时，第n个工序要退出，或屮间间歇，然后再继续；同时配合工序m什么时侯进入；什么时侯暂时退出，然后再继续。比如说楼板施T,要设计出模板施工到场哪个阶段吋底层板筋开始施工。底层板筋施工到什么程度时，配合工序电气暗管开始敷设；同时上层板筋在什么时侯进入；上层筋到什么程度时下层板筋施工必须退出，浇筑碇的准备工作、中间检查等又该什么时侯进行。工序配合的交接程序的制订是整个组织管理程序实用性的关键，这项工作对制定者（项目总工及其主要技术人员）的施工管理经验，施工技术知识

6、等都有较高要求，但只要认真去做，不违背最基本的施工程序，总是有一定作用的。二.各个施工阶段不同工序、工种的劳动力和工期计划；有了工序配合的交接程序，施工生产就可以一步一步的按计划进行了。但在工序进行中，能不能有效的控制进度和工期；能不能更大限度的提高劳动力成本的比例；能不能使预定的配合和交接进行得顺利；能不能使各工序的工期比例更加协调合理，这就取决于合理，科学的劳动力和工期计划。只要有一定的施工现场管理经验，熟悉劳动力定额和工期定额，根据即定的工序交接程序，再加上严谨的态度，制定出合理的劳动力和工期计划是不难的。有了合理的劳动力，工期计划，

7、并认真落实执行，便可以有效控制劳动力和工期成本，同时也可为安全质量的控制创造时间和空间。三.施工网络计划：所谓施工网络计划，是指工序配合交接程序、劳动力计划、工期计划等用网络图的形式表示出来，可以分开画,也可用一个图。如果这三个内容制定的没有出入，其实就是一模一样的网络曲线，只是表达的内容不同而已。上面没有提到物资计划，也是同样的一个网络图。另外施工组织中还有个最重要的，就现在常说的人性化管理。所谓人性化管理，就是从人本身的心理、生理特点出发，制定合理的对人的管理制度，使人能够积极主动的扮演好自己所在的角色，这里就不多谈了。