战略订得快,组织能力却跟不上

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1、战略订得快，组织能力却眼不上灿坤集团的3C（编注:信息、通讯、家电）连锁卖场在台湾春风得意，但在大陆的发展却不如人意，今年九月更是从大陆全面撤退,八大战区被收缩为两个。自去年五月开店以来，灿坤曾一路高喊着"冲冲冲"抢进大陆卡位，在大陆的开店速度呈跳跃式成长，去年下半年就开店40多家，北自沈阳、西至成都,都可见到灿坤3C店的黄色招牌。截至今年上半年,灿坤在大陆的渠道亏损金额合计达人民币1亿6700多万元，超出亏损预期。灿坤希望在短期内达到经济规模，但遍地开花式的四处展店，物流战线拉得太长，反而造成供给线吃紧。如今门市缩

2、编，决策调整，改为先在重点城市发展,让灿坤饱交了一笔学费。台湾媒体分析，灿坤的问题出在，战略订得快，但组织能力却跟不上。这个问题如果不解决，灿坤的学费可能是自缴了。组织架构频繁变动，15年换了20位总经理灿坤集团老板吴灿坤是个急性子，又追求完美。因为心目中最佳的组织架构尚未到位，致使组织结构图不断修改，最近半年更是一口气增设了财务长、资讯长、稽核长、关系长四个职位。也因为求快，吴灿坤等不及两年的执行期，希望3到6个月就有成效，因此高速更换经理人，最近两年换了3位财务主管，还曾高薪从美国挖来博士担任总经理，半年后此人就

3、离职了。灿坤3C组织变动之快，可以从过去15年换20位总经理看出来。每一次新总经理上任都有新的想法或新的组织产生。吴灿坤曾经不只一次在公司内部演讲中，举电影〃惊爆十三天"为例，说船在航行的时候如果发现有问题就要立即修补，一面航海一面修补，而不是让船停下来修。要求员工学习"边做边修正"的精神。反应奇快的吴灿坤，只要在书上看到什么新观念,就回头要求主管照着做;等到又有新观念出现，他又会改变想法，平均一个月换一个主题。使得灿坤成为什么都有的"战略拼装车"。吴灿坤的个人学习能力虽强，但战略方向订定后，组织能耐却无法随之调整。

4、有低价没配套，内部资讯系统无法负荷灿坤一直以沃尔玛做为标竿企业，希望灿坤3C成为华人世界最大的3C卖场。沃尔玛以"每日低价"做为战略重点，灿坤也喊出"挑战世界高品质第一便宜"。但在沃尔玛的低价政策背后，是一个完整的运营系统：为达到"每日低价"目标,配送、存货成本都要降低,产品配销中心与后勤系统必须强而有力，而这又有赖强大的资讯系统支持。沃尔玛以全国卫星连线查价，落实每日最低价；同时以员工入股来提振士气，达到低失窃率、高利润的目的。灿坤虽然也以每日查价及买贵退差价达到低价目标，但灿坤的资讯系统能力还不足。去年10月台北

5、市馆前路新门市开张，喊出48小时不打蝉，开张人潮满满，却因为收银系统短路，将近一整天没有业绩进帐。可见灿坤内部资讯系统对于应付突然暴增的交易还有待考验。灿坤的人才培训也赶不上开店速度。台湾灿坤6年开120多家店，大陆灿坤半年开45家店。原本大型门市人员需要训练、3到6个月才可以上阵，店长则需要两年门市实战经验，但为应付大陆展店需要，许多储备干部在台湾实习不到半年就外派大陆独挡一面。灿坤内部高层人士评价，灿坤就像一个长了大头（战略）但手脚（相关配套战略）很小的人，走起路来摇摇晃晃，几步路就会跌一跤。灿坤在大陆运作不顺，

6、就是四肢不协调的结果。战略不是一句口号。战略的背后，隐含的是一连串的配套措施与执行方案。战略的制定和执行环环相扣，无法分害lj;一个审慎制定的战略，必须将之后的执行过程一并纳入考虑。