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1、中小企业培训系列之二—家跨国型大型企业搭建培训体系是需要花很久的时间，全公司的管理层都会多多少少参予其中，以HR（培训负责）为牵头。从企业做培训的战略方向着手,配合每个岗位的胜任力模型，从每一阶段时间点的需求确走，到培训实施的整个流程，以及培训的检查、监督和培训也就是企业需要通过培训解决的几种问题,包括员工培育、晋级、绩效的全盘融合，同时配合基于不同岗位的内训与外训,有些是自己有企业大学的还有员工在企业大学里的培训体系与职位体系的挂钩,不同岗位的培训设计、方式、反馈等。可以说是一件相当庞大且复杂的工程，更多的时候是会专门成立项目组再请外界第三方咨询机构共同花一年、两年甚至
2、三年的时候来搭建这一整套完全的体系。那么，1000人以内的中小企业又应该如何去开始布局培训这盘棋呢？这件事要分开阐述,且听我分解。一.培训体系搭建前,明确目标通常情况下,如果一家企业开始认知到培训的重要性就证明已经有了培训需求及培训实施的管理前提。因此,第一部的管理能力到了这个阶段,自然会产生培训需求。只是在这个需求没有明确的时候，千万不能为了培训而培训，最怕的是你的需求来自于：老板要我组织培训；老板出去培训回来也想搞培训；别的企业也在做培训,所以我们必须做培训这样为了培训而培训的,只能是流于形式,于是就只能是半途而废,根本不可能搭建成体系并一直运转下去。因此在培训体系搭
3、建之前，我们要考虑清楚培训体系搭建要实现的目标：通常情况下，培训体系搭建要实现的战略目标一定是和企业的长期战略有关，至少2年左右。因为培训体系搭建后，要想看出与企业经济效益的直接关联差不多是需要1年半的时间。因此,搭建一整套培训体系要考虑企业至少1-2年的长期战略目标。最好的情况是结合3・5年。2.阶段性虽然完善的培训体系解决的一走是企业长期问题，但阶段性目标是必须的。且不同目标针对的培训设计也不会一样。举例说明：案例中的企业说要做培训，那么假设HR与老板以及全部管理者在经营会议中一致通过的企业1-3年战略目标是希望能够成为行业领军企业。那什么是行业领军?目前的行业领军企
4、业目前年产值是我们企业的4倍。因此我们从经济指标来看，战略指标就是产值增长4倍。下图为简单的做个示例，如有不当之处请见谅。此时，我们会发现，我们在这2年内要考虑的问题是如何将人均效率提升2倍,人员扩充50%,产品研发速度提升，新产品推广速度提升。这几个方向可能从人力资源的好多角度都需要进行提升，在此图中仅仅是展示为与培训相关。除了这几个目标以外还需要进行企业诊断。案例：上星期我的文中提到的那个案例继续再放一次，张家港某中大型制造业企业邀请我去做企业内训，说是中层领导力太差,要做中层领导力培训。因为这也是我擅长的课程之一，所以我选择前往。但当我进行中层与高层的访谈时,却发现
5、企业最重要的问题不是出在中层领导力的问题上，而是因为以下几种问题:1、中层管理大多是老人，懂技术,管理确实弱，但是也还算是有一定的管理技术,每年也在涨薪，旦因为企业发展需要新招不少高级技术工人z这群人从同行挖来，所以薪酬往往与中层管理那群老骨干差不多甚至还要超越，而企业又想做薪酬保密，可保来保去没能保住。多多少少都相互有数，于是高级技术工人不鸟管理层,管理层不服气又想倚老卖老，没事还跑大领导面前扌散撒娇啥的。而大领导对于关系好的只能安抚两句继续回去干活，团队里有矛盾了就和哄孩子样哄一下,于是中层管理就搞定一阵，过一阵又有矛盾，其实是双方内心都有摩擦。2、中层管理这群人在一
6、个技术型岗位序列上做了都超过20年，大多数都还是抱着守旧的心态，类似培育、留人面试这样的都认为是HR做的，甚至培训完绩效面谈如何做他们也认为这事没啥好做的，思维上根本没有办法转换，因此团队管理事件中,出问题的往往是与人力资源相关的问题。3、因为是老企业，领导希望在企业中的几位中层领导相互牵制，这初衷是好的,可是权术玩的有些过头,导致上下游流程不顺畅。因此相互推诿的事件极多。下面的几个1、2、3是我诊断出来的,这几个问题均需要通过人力资源解决，可是哪些问题能通过培训解决呢？我们要学会判断1、中层管理人员领导力太弱一・一＞中层管理者的领导力训练2、中层管理人员不懂团队中成员管
7、理・・一＞非人力资源经理的人力资源管3、中层管理人员流程不顺畅・＞流程再造的咨询+队协作培训基本上来说,为了解决这家企业的问题,这样的培训不可能只做一次,而是循序渐进的要做到齐4次，每3个月左右一次,每一次会比上一次更递进与深入,同时需要进行上一次结束后的员工效率、行为、管理事件的收集、汇总与总结，也为下一次打好基础。真正要做到PDCA的咨询式培训循环,这样才能真正解决企业的症结。经过上述两个案例,我们已经发现,通过明确企业战略分解及企业诊断获得真正搭建培训体系（中短期）的目标是什么。那么接下来要考虑的就是如何进行培训体系的搭
