格力渠道分析11

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1、格力渠道分析11“另类”格力：野蛮生长的渠道逻辑在哪里?讲渠道，无法冋避格力。近十年來，格力渠道以及格力总裁董明珠已经成为中国企业及渠道营销领域的一个“另类”符号。口从2004年格力-与零售连锁寡头之一国美决裂后，格力坚处了强化其传统的“区域股份制销售公司”+“专卖店零售终端网络”的渠道发展模式。在今日渠道「I益向品牌化、专业化、连锁化发展的趋势中，这种自建渠道的战略就被业界视为“另类”。事实上，从格力一开始实行自建专卖店网络的渠道发策略，普遍为业界不看好，唱衰的人有人在，但六年后，偏执的格力似乎丝亳没有调整这种策略的意向，相反，一如既往的坚持“野蛮生长”的道路，而最

2、新的格力渠道战端则是2010年初安徽格力“封杀”安徽苏宁的报道见诸报端，再一次上演“格苏”Z战。不过，与这种“野蛮生长”相对应的是格力连续15年的业绩增长，连续成为空调行业第一的事实。格力用结果封住了那些唱衰格力渠道模式的之LL不过，我无意去选择站在一个唱衰还是鼓掌的立场，我觉得就企业构建渠道而言，更应该关注的这个“另类”背后的逻辑是什么？格力今天用“另类”渠道获得成功固然可喜，也理应获得学声，但同样，我们需要看到的是，这个企业业绩增长的过程，有哪些是真止由于企业渠道调整、变革而获得突破的？而又有那些是源于市场人坏境的水涨船高才导致企业业绩的猛然增长的？前者是基于企业

3、自身能力增长的捉升，而后者是基于机会式的成长。如果企业没有这些理性的思考，恐怕好景不长。那么几年前甚至如今依然不被外界所看好的格力渠道模式，为什么能够发展到今天？其背后的逻辑或支撑点到底是什么？我们先來简单了解一下格力渠道模式和最近5年來的业绩增长情况：1、格力渠道架构：这种模式有三个基木特点：第一、弱化对像国美、苏宁这种全国性连锁零售寡头的销售依赖，降低其在渠道销售的比重第二、强化与各区域主力经销商的利益捆绑关系，以厂商联合体的形式捉高经销商的积极性第三、利用加盟经销商资金构建终端零售品牌店网络，由专卖店渠道体系来承担主耍分销量据格力官网介绍，格力H前在国内的品牌专

4、卖店近1万家。据冇关数据透露，格力销售的80%比垂述是依靠其自有的专卖店渠道，而部分部分人连锁、商超所占的销售比重则在20%左右。2、格力近五年业绩增长数据：那么这种自建专卖店渠道的效果如何？如果以2004年格力与国美决裂前后为分界线,我们可以看到,从2004年到2009年5年中,格力的业绩整整增长了三倍,如下表:年度Q销售收入"2004年q138.32亿元a2005年心182.48亿元卫2006年卩238.03亿元刀2007年a380.41亿元心2008年a422.00亿元心2009年卩426.37亿元卫上述数据是从格力丿力年的年报数据整理出來，光从数据上我们不难看

5、出，格力不但没有输掉未来，反而在业绩上呈现倍数增长。这是为什么？我们再冋过头来看看当年行业内外专家是如何评价格力渠道模式的：第一、自建渠道、成本高昂，特别是格力单-一产甜线难以支撑专卖店的盈利第二、家电在渠道向连锁、专业化发展，自建渠道是对社会渠道资源的浪费这是两种当时的主流观点，当然也有为格力拍手叫好的，比如如何强硬不向渠道霸权低头，但这种儿乎基于情感道徳而非商业层而的评价，我们不去做评判。从理论上来说，上述两个观点并无有何问题，相信格力也深知此中丿万害。但格力又如何一意孤行，苦心孤诣的口建一套终端专卖渠道体系、格力又如何突破这两点不利之处对丁口己的局限，才是需要探

6、讨的地方。那么，我个人认为格力在这二个地方的突破，才是解决了渠道问题对于格力业绩增长的瓶颈。第一点是：格力的专业化发展战略耍求必须掌握对渠道体系的领导权和控制权当然，有人说，哪一个厂家不希望掌握对渠道的领导权和控制权？但问题就来了，为什么有的厂家选择何时放弃渠道控制权的策略，而像格力却坚持必须学握渠道的控制权并为Z付出巨大的努力？为什么偏偏是格力与国美、苏宁这样的渠道终端寡头发生交战而不是美的、海尔、TCL等这些家电制造大佬？当然有人说，格力之所以这么强硬是因为格力有一个强硬的“铁娘子”董明珠。我们不能回避这些个人风格的因索，但这不是最核心的，当两家利益集团的冲突上升

7、到无法调和的时候，决定企业渠道方向的是企业屮各利益方对未來战略深思熟虑后的统一选择，特别是格力作为一家上市公众公司，董明珠再强势，但作为一个执行考也是在执行格力的战略选择而已。对比美的、海尔、TCL我们就发现，空调产品线仅仅是其众多产品线中的一条，这就决能了一方血，这些厂家与国美、苏宁这样的寡头合作时，利益接触点和利益链条足够长，双方的利益交互程度更深。另一方而，同样是痛恨国美、苏宁这样的渠道霸权，但对于海尔、美的、TCI.们來说，在某一条产品线上的价格控制和渠道管理上，可能会因国美或苏宁的各种政策会暂时打乱，但至少在整个厂家品牌和产品销售的人盘不会