新时期医院成本管理对策

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1、新时期医院成本管理对策随着卫生改革的不断深入，医疗机构管理者经营意识的不断增强和管理水平的提高，以及会计电算化的全面推行，医院管理者对成本效益的观念与日俱增。利用经济管理手段，通过实行成本核算，降低医疗成本，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，迫切需要我们对成本管理和控制的有效性作积极探索，以提高医院的经济运行质量。❷1创新机制，构建有效控制医疗服务成本平台❷医疗服务成本是指医疗机构在医疗服务提供过程中所消耗的物质资料价值，即物化劳动和必要劳动价值的货币表现总和。物质资料消耗所转移的价值包括房屋、设备和其它固定资产的折旧等。也包括药品、材料物耗费。它还包

2、括医院在提供医疗服务的全过程中进行活动、监督、政策制定等所开支的各项费用。通常将医疗机构的总成本划分成6大类:（1）劳务费；（2）公务费；（3）卫生业务费；（4）卫生材料费；（5）低值易耗品损耗费；（6）固定资产折旧及大修理基金提成。国家财政部、卫生部1999年颁布的《医院财会制度》和《医院会计制度》将医疗成本分为14类。因此，如何有效地降低医疗服务成本，已成为当今医院管理者及财务部门的首要问题。医院医疗服务成本管理是一项系统工程，只有通过有效的事前控制（包括成本预算、成本决算、成本计划）、事中控制（成本控制）、事后控制（包括成本核算、分析、评价、反馈）。目前我

3、国大多数医院采用的科室核算模式科室奖金=（收入-开支）X提成比例X医疗质量评分％X病人满意度％的设计中，没有充分重视医疗成本管理。有的医院预算是一回事，执行又是另一回事。随之带来决策的盲目性和随意性。因此，建议（1）借鉴美国医院成本管理方式,加强预算控制力度，做到数据十分准确，且每月对逐项预算的执行情况进行分析，以保证全年预算的完成。（2）借用全面质量（品质）管理（TotalQualityManagement,TQM）的理念，进行医疗机构成本管理。（3）借用ABCM（即以活动为基础的成本管理）、66管理法（66即六个标准差）等企业管理理念应用于医疗机构成本管理的

4、研究和实践，实现有效的成本管理。❷2深化改革，将医院成本管理引向深入为了提高医院运营效率，降低运营成本，管理者必须不断深化医院内部改革，最大限度的调动职工的工作积极性。2.1改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效人员工资的支出以及按照人员工资一定比例交纳的社会保障费，是医院成本的重要组成部分。因此，只有深化人事制度改革,建立双向选择用人机制、推行全员聘用合同制，合理配置卫生人力资源，建立灵活有效、科学合理的用工和分配机制，将多余的人减下来。这样才能有效地节约人员费用，降低医疗服务成本。而这一目标的实现程度，依赖于用工机制和劳务费分配机制调节功能的强弱。❷2.2

5、改革投入机制，提高医院资金使用效益医院为了扩大再生产，为病人提供更优、更新、更好的医疗服务，每年都会有较大的资金，用于添置或更新医疗设备。而旧的管理模式，很少顾及投入产出的回报率。这样一方面造成卫生资源浪费，另一方面医院固定资本增加。解决这一问题的出路在于改革投入机制，建立责、权、利相结合，风险和责任共担的投入机制，使资本性支出科学合理。另外，管理者要加强库存物资、药品材料储备量的控制，善于运用现代物流配送改革带来的实惠，最大限度地降低储备定额，减少资金占用，降低经营成本。另外，推行公开招标采购，增加采购透明度，杜绝购销中的不正之风。在保证采购质量的前提下，最大

6、限度地降低采购成本。❷2.3改革后勤服务机制，积极推行后勤服务社会化随着医院改革的不断深入，后勤服务社会化的步伐逐渐加快，为医院改革后勤保障机制，调整后勤服务管理模式提供了机遇。因此，凡社会能有效提供的后勤服务项目，都应逐步交给社会去办，充分利用社会资源为医院服务，以减少医院人员成本支出。对于尚不成熟的项目也可实行社会化管理模式，制定合理的消耗（开支）定额，消除“大锅饭”。❷3理顺关系，努力提高社会效益❷3.1正确处理医疗服务与成本的关系一般而言，提供医疗服务的数量与成本是呈正相关的。在人员定编的情况下，增加医疗服务数量可以减少单位服务量成本的固定费用，从而降低

7、了服务成本而增加了收益。❷3.2正确处理好质量与成本、成本管理与科室成本核算的关系医疗质量是医院赖以生存与发展的根本，不能为节约成本而忽视医院的服务质量。应在提高服务质量的同时重视成本的节约。医院的成本管理要为科室成本核算提出具体要求，但是科室成本核算也要为医院成本管理服务。❷3.3正确处理医院的经济效益和技术进步的关系追求经济效益是奖励机制下成本核算的必然产物。但过分追求经济效益就有可能致某些科室过分看中经济指标，从而拒绝设备更新，终而影响医院远期效益。因此科室必须服从医院的整体科技规划，以保证医院的可持续发展。另外，医院也要严格控制资金投向，把资金投入到收益

8、率较高的项目上，实施稳健