(管理员工)强硬的管理

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1、在进行员工管理的时候，该强硬的时候，必须强硬。卜'面将一些信息分享给人家，希望人家有所收获。K强硬的管理重要性一个好的管理者，应该懂得该柔和的时候就柔和，该强硬的时候就强硬。否则他永远做不好管理，领导不好下属和企业。有的管理者习惯柔情管理，所以很多情况下不愿意对下属发脾气或采用强换的手段控制下属的行为，结果导致下属不服从命令，工作难以开展。一个聪明的上司在该强硕的时候表达强硕。当你派发给下屈任务，下屈能做却不接受时，当你面对外部门的人找自己下属麻烦时，当你的上司给你的下属丿施压时，当你的尊严受到下属侵害，当

2、…时，你就要强硕起来，勇敢地表达出自己的不满和抗议。一个软弱的人容易受人欺负，一个软弱的上司不但自己受欺负，述会使自己的下属受到侵害。因此，为了自己、为了下属，作为上司的我们，要在该硕的时候强硕，让对方知道我们的利益不能轻易被侵害。只有这样，我们才冇足够的威力，带领下屈完成工作任务。对于下屈过柔的人，难以对下屈构成压力，因而会造成下属拖延、怠慢，甚至推诿工作。这样一来，我们就无法做出成绩，更无法取得职业上的发展，对管理一知半解，他觉得要以下属打成一片，就不能对下屈太严厉。所以他一直以温和的太度，忍让下屈对自

3、己的不敬。没想到的是，他这样做不但没有与下属打成一片，相反述让下属瞧不起自己，总是不听脂辉。一次，他让下属跑西边的一家公司去采购原材料，结果下属跑出去就没有回来，第二天上班才看到这个下屈。他急忙问下屈采购得怎么样，结果下屈竟然回了句；“不咋样，老大，我看还是你自己去吧，我搞不定！‘‘糾人乂找别人去，谁知，让谁去谁不去，他只好自己跑去采购。这样的事情经常发生，**人感到很累，他想辞去一个刺头的下屈，以儆效尤。但是考虑到自己刚到位不久，这么快辞人，会强起非议，只好一忍再忍。事情还没有完，**人以为那个下属是真的

4、无法采购到合适的原材料才冋来请他出山的。一个偶然的机会，他听说那个接到任务的下屈根本就没冇去采购，而是直接回家睡觉去了。和人气不一处来，这就是自己对下属太宽松、太柔和的结果。他发誓要拿出一点“颜色"来给这些下属看看，于是他找到部门里最不听话的下属，给他分派任务。结果，那个下屈还是争气，就是不服从安排。**人当作大家的而大发雷霆，怒不可遏地说；“你明天不用来上班了，不服从领导的员工，公司不稀罕「'第二天，**人果然向上级请示解雇这名下属。这名下屈走后，其他人确实老实了很多，也服从分派了。**人这才悟到，原来管

5、理者该硕的时候是要硕的。粋人因为对卜•屈太过柔和，不舍得得罪下属，结果却使口己屡次遭F屈得罪,H子实在不好过。好在他后来能反省自己，杀一儆百，辞掉了最刺头的员工，否遇他的管理将难上加难。所以，一个管理者要管理好下屈，就要该硬的时候对下展硬一Ko好的管理者不仅要在内部帔起來，还要给外部“会硬啲印象。如果光是对内部的人“硬"，血对外部的人忍气吞声，那么很容易给卜•屈留卜•仗势欺人、欺软怕硬的印象这对管理者不利，更何况如果外部的人觉得我们好“捏S就会随时干预我们部门的工作，那么我们不仅难以服众，还会拖垮自己的部门

6、。2如何管理不安分的下属“林子大了，什么鸟儿都有二一个企业里的职员来口四面八方，彰显着不同的性格特征、能力水平和思考方式，如果这种种差别尚能归于大众行为标准的旗下，则无伤大雅，仍能保持企业运作的屮规屮矩、稳步向前；而当这迥异的个性严重偏离了大众行为标准，与企业的用人文化发生排斥和冲撞，则该另当别论了。社会在进步，企业在发展。作为职业人，不变的应该是一如既往的努力与忠诚。为给营造新职员广阔的发展空间，鼓励新职员更大限度地发挥才干，不能叫老员工固步自封，应一如既往地严格要求自己，积极顺应新时期企业发展的潮流，3

7、、管理中对下属纵容不得切记纵容下属要不得，有些经理面对下属时，总是显得没有任何棱角，总是显得过于好说话，因为他们总是以一种和颜悦色的而目来对待下屈,对于他们不能完成的工作总是一而再，再而三地降低要求，降低标准，说到底这是一种纵容下展的行为。其实这类经理不知道的是，他们用这种方式带出来的下屈往往脆弱不堪、难当重任。因为，在他们的慈善心肠而前与不断降低的要求Z下，部门的效率和业绩早已经与预订的目标相去甚远了。1・严格要求下属那些惯于纵容下屈的经理，在平时必然也不会对下屈予以严格的要求。我们知道，严师才能出高徒，

8、同样的道理，严格要求的经理，才能带出一批能征善战的下展。有时候经理看似对下展宽容，实际上却不利于他们的成长。对下屈进行严格要求，才是对他们的爱。2•不要容忍下属的过分要求作为经理，难免会而对下属的种种要求，其屮有些是合理的，但有些则令人难以接受。而且有的下屈自恃与经理关系良好，经常捉岀一些过分的要求，作为经理一定要严词拒绝，即使以而曾经答应过。此时也耍能够明察秋毫，不耍不经过思考就去答应，否则一旦到时无法兑现，难