如何对素质能力支付报酬？

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1、如何对素质能力支付报酬？发布者：合易人力资源管理咨询如何对素质能力支付报酬？当蘭社会发展已经进入信息时代，日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断的简化组织结构，删减多余的业务流程，追求人力资源管理上更大的灵活性，所冇这些转变都在强化企业中“人的因素”，企业重心正在悄悄的从工作内容转向人的索质能力。传统的事务性管理方式已不能适应对人才的激励耍求，越來越多的企业开始尝试-•种能更好地影响和强化员工的工作行为，从而提升企业目标的激励形式——棊于素质能力的薪酬制度。一、基于素质能力还是基于工作？基于素质能力的薪酬制度是对传统的基于工作内容的薪酬制度的

2、一次革命，在这种新制度下，员工自身的“索质能力”，诸如动机、个性特征、技能、口我形象、社会角色和知识体系等能带来杰出绩效的潜在特征，取代了工作的特征，诸如职责、必备的学历、经验、知识和技能水平等成为支付薪酬的依据。通常的做法，企业建立素质能力模型的目的是评价完成一项工作必备的素质和员工现冇素质Z间的差距，要让员工承担更艰巨的责任时，不但要给子其较大的工资激励，通帘还要附带职位的晋升，以此来增进员工在特定职责上的绩效水平，促进组织发展。但是，企业并没懑识到素质能力也可以作为薪酬管理的一个有效基础，它可以在不进行任何职位晋升的前提下给予素质卓越的员工较人

3、幅度的工资奖励，这无疑会使企•业不必为完成某项重要的工作而人量提拔T部、设置部门，使组织结构更趋于扁平化和弹性化，使企业的人员配置更为合理。二、怎样建立一个基于素质能力的薪酬制度？典型的设计过程包括：开发适合企业口身的索质能力模型；根据模塑中各项素质对员工绩效的影响，确定各索质能力的权重、索质能力间和索质能力内的等级差距；在此基础上，评价员工个人的索质和人事配置状况；最后，将素质能力评价结果与工资带联结起來形成薪酬制度。1、开发素质能力模型(1)调查公司高级主管、管理者、监督者、核心员工和客户(内部和外部)素质能力模型不但耍反映出员工应该取得的业绩，

4、还必须与组织期望树立的整体形象相一致，与企业的各项管理活动和流程耍求相一致，与岗位职责所需的技能和技能水平相-•致，与内外部客户的需求相互一致。A、一对一访谈：访谈法能直接地观察被调査者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素质水平。在访谈中，任职者和其上级主管需耍描述岀对于一种特定的索质而言，什么样的行为可以带來高绩效，什么样的行为会带來不令人满意的绩效。13、关键事件法：首先，要根据访谈所得出的关于素质能力和相应的关键事件的信息设计一个行为——素质能力量表，表中每一项特定的素质能力都与一些关键行为相对应，对每项素质能力都进行了绩优行为和

5、绩差行为的描述。然后,山被调査者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行确定,然后形成一个初步的素质能力行为量表。索质能力行为量农素质能力名称即定义关键事件行为责任心：对职责范围内的事情采取不顾得失、善始善终、将益求精的态度。绩优行为对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责，对工作永不满足；并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。绩差行为能履行自己份内的工作职责，工作结果--般。组织能力：通过制定规则及整合、调配各类要秦资源，把人员组成一个团队，充分发挥整体效能。绩优行为通过合理的机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持忖标

6、或战略，充分发挥整体效能。绩差行为能够根据行政权力，集合部分人员行动。(2)模型设计A、组成专家小组，根据调查法和关键事件法得出的初步模型，区分程度不同的关键行为Z间的差别，充实那些已被确定的关键行为和与Z相应的索质的表现程度等级。B、开发索质模型：整合上述信息之后，索质能力模型就可以以书面的形式被确定下來。下表展示了一个企业的通用素质能力模型：XX公司员工通用索质能力模型素质能力解释层级责任心对职责范围内的事情采取不顾得失、善始善终、精益求梢的态度。1级：能履行自己份内的丁-作职责，工作结果一般。2级：对自己份内的工作职责善始善终，为完成工作加班加

7、点，工作结果好并能及时反馈。3级：能够站在公司角度考虑问题，枳极主动完成自己的工作职责并配合别人完成工作，不计较个人得失。4级：对工作稱益求稱，对公司中的不良现象及工作中发现的问题，能够挺身而出,及时反馈并指出纠正。5级：对涉及到部门或公司利益都能枳极、主动负责，对工作水不满足;并能欣赏、鼓励他人的责任心，背造负责任工作的氛围。通过制定1级：能够根据行政权力，集合部分人员行动。各类要索资源，把人员组成一个团队，充分发挥整体效能。3级：建立团队机构和规则，使团队目标统一并合理分配财、物资源。4级：建立有效的体制和规则，以身作则约束和凝聚团队个体，优化人

8、、财、物配置，齐心协力开展工作，氛用良好。5级：通过合理的机制和发挥个人影响力，使1才1队成员Z间髙度信任，