常见面试题与对策

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1、常见面试题与对策一、压力测试题1、外行如何管内行？l.i取决于问题在哪里：①技术问题：由技术员、工程师公解决（20%）②管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控制企业运作;通过企业运作分析、金业资源管理、强化金业运作的功能团队來提升企业管理水平（80%）1.2功能互补问题：①技术与悸理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并H■往往由悖理引领技术，关键是在于管理者能明口所管团队在企业不同阶段耍帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。山此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。②如

2、果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。1.3职能的演变与分化：①规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持；②规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理來维持。1.4职位层级的问题：①越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力；②越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。1.5管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道

3、的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成冃标的方法，再将方法做为内行的指导方向。1.6我工作十年，跳槽四次，每次祁从事不同行业与不同性质的工作，都是外行管好了内行。（毛泽东不会用枪却是个军事家）。2、如何处理职场的人事问题？1.1首先必须弄清楚的五个问题①公司的文化政策机制或说是行为准则：对问题员工的处理有无明确的政策，有的话，政策导向是什么，没有的话，今后如何去完善修正；②上司与人力资源部门的立场与态度如何，他们以往是如何处理这种事情的；③问题员工同事的态度与看法（谦让、容忍、愤恨、习以为常），或他们木身是否存在问题（能力与绩效，态度与责任心，他们的沟通技巧等，他们

4、在公司的影响力）④问题员工本身分析：冃的是为了升职、加薪、尊重？有特殊背景或有什么难言Z隐？因业绩突出而难以或缺，他在公司口碑与影响力？有人挖他？他学握资源有无备份？⑤白己的处境：政策支持、领导信任、权力人小、权威大小，H己能否控制好局面，有无退路。1.2其次是把握自己的立场：①公司任用你而耒用另外一些人，则说明另外一些人相对你述久缺些什么，也就是说应该扮演团队领导角色的是你木人，故你不必站在对立面其至势不两立的角度去思考；①试图单方面去改变某一个人的行为不是上策，提升整个团队才是最终目的，因些，应从系统角度去分析与处理这个问题。②健康的心态：为了工作，为了金业，维护企业的运

5、作程序与行政指挥体系而必须遵守游戏规则：优势互补而非缺陷叠加，不要以曾有的辉煌而H居，有分歧应事后探讨以退为进。③要有气最与胸怀：无关人局与原则，善于包容；尊老敬贤，礼下士，爱将惜才，宽待群臣。④遵守处理人事问题的基本原则：各个门的人事问题首先应各部门去处理；本部门的事首先交由肓接主管去处理；隔离处理或离开工作现场处理；采用适应的程序、方法、策略让矛盾在这-过程中降温。1.3最后处理面临的问题：第一种悄况是面对现场公然的挑衅：①转移焦点，事后隔离处理；②明确告诉他：你无法接受他这种桀驚不驯的不服从行为；③告诉他你的言行态度正使你朝更危险的方向发展；④声明“我不同你争吵，等你冷

6、静麻再处理，但如果你态度继续如此强硬的话，我也会采取强爆的态度”；⑤现在就通知他回去休息3・7天，待他想通后再回来上班，否则就不要回来上班了；⑥现在就正式告诉你：你被辞退或开除了。第二种是“恃才傲物”的下属或“元老”①管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩，否则就会丧失任职资格，这个部门长此以往也会难以运作：找其谈话：提出问题；听取其意见，并对合理意见予以采纳；肯定他很能干，但如果你调正一下风格，将会更出色或能成人事；相反，你这样下去恐怕会废了你的前程，可能会导致你离开一家金业都没人來与你道别（其至暗示他：辞退你也并非不可能）；b、团

7、队会议：明确配合协作的立场，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定；c、适当的处分（处罚/停职反省/杀一警百）。②重新考虑其职能分丄问题：a、讣其组成一个工作小组，而让他成为一•名小头目（考虑现状与发展，局部与整体、持术与管理互补的需要）；b、没定新职位，赋予其更有挑战的T作，既专注其精力，又减少其牢骚；c、增加工作负担，让其知难而退；d、职能与筹码的分解或转移。③着眼于整个团队的提升：a、建立考核机制，奖勤罚懒，树立正气。b、公开肯定和表扬先进3、假如你与一个同事共同承担一项任务，由于某种原因，他冇些情绪，心