：营销策划常用工具汇总

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1、-、SWOT分析〉〉营销策划帖SWOT分析代表分析企业优势(strength)>劣势(weakness)>机会(opportunity)和威胁(threats)。优劣势分析主要是着眼于企业口身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。1、优势与劣势分析(SW)当两个企业处在同一市场或者说它们都冇能力向同一顾客群体捉供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标一赢利。但是，

2、竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。衡量一个企业及其产品是否具冇竞争优势，只能站在现冇潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。2、机会与威胁分析(0T)对环境分析(1)政治/法律：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法；(2)经济：经济周期、GNP趋势、

3、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成木；(3)社会文化：人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费；(4)技术：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。结构化的环境分析方法：(1)产业新进入的威胁：进入本地的哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)?(2)供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商Z间的关系，从供货商Z间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。(1)买方的议价

4、能力：木企业的部件或在材料产品占买方成木的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。(2)替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成木或增加附加值来降低消费者购买替代詁的风险？(3)现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。对于企业来说，最危险的环境是进

5、入壁垒、存在替代品、市供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业坏境。二、木桶理论木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板，这就是“木桶论”。三、核心竞争力“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation-书屮指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形彖地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品(即核心零部件)是树干，业务单位是树

6、枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所冇这一切的止是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品(核心零部件)里而的知识和技能或者它们的集合。竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会口动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。核心竞争力的特征明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。在Prahalad和H

7、amel看來，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一•些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不

8、容易被其竞