工程管理概论重点

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工程管理概论考试重点第一篇项目管理基础（★★★）第一章项目与项目管理项目是为提供某项（独特）的（产品）、（服务）或（成果）所做的（临时性努力）。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一系列彼此相互关联的任务和活动的一次性过程。2、三目标与三约束项目的三目标质量（绩效）、时间、费用项目的三约束范围、时间、费用3.项目管理项目管理（ProjectManagement-PM）是将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中,以满足项目的要求。项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的基本要素项目环境项目干系人资源目标需求和期望项目管理的有关组织美国项目管理协会（PMI）；英国项目管理协会（APM）；国际项目管理协会（IPMA）；中国项目管理研究委员会（PMRC）；项目管理的资质认证PMI：项目管理知识体系指南（PMB0K）项目管理专业人员资格认证(PMP) IPMA：项目管理专业资质认证体系(IPMP)国际项目管理专业资质标准(IPMACB)国家专业资质标准(NCB)C-NCB中国：项目管理师(CPMP)/C-PMBOK建造师/项目工程师知识体系：项目生命周期|项目管理过程组5个|项目管理知识领域9个项目管理成熟度模型(PM310PM3)第二章项目生命期和管理过程K项目生命周期(ProjectLifeCycle)看懂这俩图就足够了中间酚段定义|选择计划呃&川实施控制评怙及埃结 变更的代价2、项目阶段依据fJ[顶H骨理团队阶段1开曲阶段中何阶段、用鞋阶段Z項冃管理成果范国iif划宰0明书准纟收1贯?4ft隹1项日町交付成果*可交付成果(Deliverable)：某种有形的、可验证的工作成果3、项目管理过程 plan：计划do：执行check：检查act：行动 第三章组织机构与团队1、项目组织项目组织是从事和承担项目的具有独立性的组织实体；项目组织结构是为适应组织的项目目标而形成的项目组织内部和外部各个机构相互关系的综合。组织结构是使组织实现其目标的基本条件。项目组织结构的形态弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目式2、项目团队的结构形式:人责对应结构专业分工结构集体负责结构外科手术式结构3、项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目实施过程全面负责的项目管理者：项目经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大它的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位它是一个组织系统中的管理者，至于它是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定项目经理是项目之魂：领导能力：最重要的素质沟通能力：团队沟通的中枢组织能力协调能力激励能力决策能力综合能力第二篇项目识别与启动（★★）第4章企业战略管理与项目管理企业战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程战略管理就是分析“我们是（具备）什么”、确定和执行“我们想要成为什么和我们如何达到这个目标”的过程战略管理提供了组织未来发展的主方向战略管理与组织以后的成功密切相连长期目标和目的可衡量I可分配I现实性I时效性第5章机会研究项目市场分析项目市场调査询问调査法I访谈法观察调査法试验法抽样调査法项目市场预测项目建议书第6章可行性研究可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法项目可行性研究是指项目在投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益进行预测和评价，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和盈利性，以及建设 的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法作用：可行性研究是科学的投资决策的依据可行性研究是项目设计的依据可行性研究是项目实施的依据可行性研究是项目评估的依据编制可行性研究报告的要求：科学性、客观性和公正性可行性研究报告的编写规范(略多ppt67页)可行性研究的若干技术方法：资金的时间价值理论现金流量理论：现金流入/流出代数和，以年为单位财务评价指标：投资回收期(PaybackPeriod):静态|动态财务净现值(NPV)财务内部收益率(IRR)第7章项目评估项目评估是一种对投资项目进行科学的审查和评估的理论与方法，它强调从长远和客观的角度对可行性研究进行论证并做出最后的决策。评估的主要任务是根据其在内部规律确定项目的价值、质量和可行性项目评估的作用（略多ppt76页）项目评估VS可行性研究：可行性研究与项目评估是项目前期工作中两个不同的环节，不同的概念： 一是因，一为果的区别项目评估对可行性研究的承担者不同当事人对项目所持的立场不同两者起的作用不同项目评估的内容：项目建设必要性评估项目建设和生产条件的评估工艺技术方案的评估项目效益评估总体评估项目评估的程序制定评估计划-〉调査核实资料-＞审査分析项目-＞汇总评价论点-〉编写评估报告第8章项目决策概念：项目决策是指按照一定的程序、方法和标准，对项目的投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局方面所做的判断，即投资是否必要和可行做出一种选择：思维劳动的结果，可称为决定I从思维到做出决定的过程，可称为决策工作要素：决策者I可供选择的方案I行动或策略I准则I事件I后果I决策者的价值观过程：认识问题・＞明确目标・＞收集资料・＞确定可行方案・＞确定判断方案优劣的准则・＞建立内在关系・＞取得可比较结果・＞选择方案・・・・・・・＞事后审计方法：投资回收期法丨决策树法I不确定性分析【盈亏平衡分析（确定型）概率分析（概率型）敏感性分析（不确定型）】第三篇项目计划（★★★）分别为项目范围I时间丨资源I费用I质量I风险I采购I沟通I整体管理计划第9章项目范围管理计划概述：项目范围管理（ProjectScopeManagement）是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，从而定义项目的范畴（边界）内容：产品范围(产品、服务或者成果的特征与功能)项目范围(为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作)作用：提高费用、时间和资源估算的准确性I确定进度测量和控制的基准I有助于清楚地分派责任 工作分解结构(WBS)WorkBreakdownStructure项日时间管理计划第10章项目时间管理计划1、概述时间(Time)|进度(Schedule)|工期(Period)项冃时间管理(ProjectTimeManagement)是为确保项冃按时完工所进行的一系列管理过程)里程碑的SMART法则:特定的(Spccifie)可测量的(Measurable)可分配的(Assignable)现实的(Realistic)有时间框架的(Time-framed)2、项目进度网络图(考试不要求画图)前导图(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM)以节点表示活动/任务/工作的网络图单代号网络图：单代号搭接网络图(相邻工作之间的时间间隔称之为时距，其代表的关系称之为搭接关系其他网络计划时间参数的计算实际上考虑的是FTS二0特例)： 箭线图(ArrowDiagrammingMethod,ADM)以箭线/弧线表示活动/任务/工作的网络图:双代号网络图：q_n搭接关系: 完成到开始ES产EF汁FTSijLF=LSfFTS.4开始到开始E二ES汁STS.』g二LSj・STSq完成到完成EF产EF汁FTFqLF.xLFpFTFu开始到完成p.qEFj^ESj+STFyLSi=LFj-STFu3、活动持续时间估计专家评估法类比估算法丨详细估算法*历史数据模拟法三点估计法德尔菲(Delphi)法项目进度计划时间参数的计算一工作计算法I节点计算法见教材140页关键路线法(CriticalPathMethod,CPM):关键路线是从网络图起点到终点的耗时最长的活动路线：关键路线是耗时最长的路线关键路线是可能完成项目的最短时间关键路线的长度决定项目的工期关键路线全部由关键工作(其总时差TF最小)构成，其屮任何一项工作的延迟都会导致藥个项目的延迟关键路径及关键工作是进度控制的重点 计划评审技术(PERT)--B分布平均值:项目进度计划(Schedule)的输出:进度图I表网络图(Network)横道图(Bar|GanttChart)里程碑图(Milestone)甘特图特点：显示计划和实际进度的标准工具易于理解和创建难于表达活动间的依赖关系甘特图的改进：时差I逻辑关系I里程碑网络计划的编制：绘制计算优化第11章项目资源管理计划1、概述资源管理汁划是决泄项目要获得哪些资源(人员、设备、物资等)、及每种资源需要多少、从哪里获得、何时获得以及如何使用的过程由于资源的受限性，资源计划的关键是与进度和成本之间的“权衡”，使资源的町获得性、及时性达到最优按用途：人力丨原材料设备丨工具和场地资源 按可获得性：持续性I消耗性双重限制资源按限制特点：无限制I有限制资源时间是一种特殊资源2、分析七个基本要素：人员丨资金I工具I设备I原材料I信息I技术两个基本问题：活动的资源需求、现有资源能力与获得途径人员是项目管理的关键在配置其他资源之前，应首先配置项忖团队3、资源负荷图4、资源均衡图目标：均衡化(ResourceSmoothing|Leveling)"削峰填谷”，满足资源限制条件整体资源需求的波动最小利用总时差或自rh时差注意：不破坏依赖关系和工期要求 5、激励措施物质激励精神激励第12章项目费用管理计划1、概述项目费用管理(ProjectCostManagement)涉及资源规划、费用估算、费用预算、费用控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目2、构成直接费用管理费用期I'可费用影响因素：质量工期价格管理水平3、项目费用计划方法通过对项目费用目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可编制资金需求计划.在时标网络图上按月绘制成本计划.时间-成本累计曲线(S形曲线)4、不可预见费用第13章项目质量管理计划1、概述质量(Quality):“一组固有特性满足需要的程度”(IS09000-2000)项目质量：项目过程质量I项目成果质量2、1S09000质量管理体系标准/1986I匕1993I1—2000| 质量是产品或服务满足规定和潜在需要的特征和持性的总和质量是反映实体満足用户明显或汹衽的需求能力的特性总和质量是实体的一组固有特性满足需求的程度3、戴明环（PDCA循环）4、六西格玛（SixSigma-6。：）：“零缺陷”：99.99966%5、8项原则：1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利6、因果图第14章项目风险管理计划1、三部曲风险识别风险分析与评估风险应对2、识别技术头脑风暴法De1phi法SWOT分析法：S：优势(Strength)W：劣势(Weakness)0：机会(Opportunity) T：挑战(Threat)II.WO扭转型战略I.SO增长型战略III.WT防御型战略IV.ST多经营战略(O)醱忘优势(S)劣势(W)事故树法(ATA)3、分析法层次分析法(AIIP)策略分析法(SAVE)蒙特卡洛(MonteCarlo)分析法第15章项目采购管理计划第16章项目沟通管理计划这两章浏览下ppi即可没什么重点第17章项目整体管理计划项目计划总结: 可交付成果整合項目規“资洱开辆成本风脸第四篇项目管理基础(★★)第18章项目过程控制过程控制丨里程碑控制项目变更(Change)第19章项目范围控制没有重点第20章项冃进度控制没有重点第21章项目费用控制挣值分析(EarnedVaiueTechnique-EVT)3个基本参数2个偏差2个绩效指数4个评价指标BAC(BudgetatCompletion)：项目完工预算EAC(EstimateatCompletion):项目完工估算ACV(atCompletionVariance):项目完工时的费用偏差估算 ACBAC测■日期时问>第22章项目质量控制排列图2010009080706050403020100111直方图 第23章绩效报告第24章项目风险控制第25章综合变更控制第26章项目冲突这四章没有重点浏览一遍ppt即可第五篇项目收尾与后评价(★)了解下项目竣工即可