kpi体系的建立方法

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1、g中#通讯gg中华-博略现代咨询(北京)有限公司M关键业绩指标(KPI)体系的执笔人：马彦琳目前，关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)体系建立的难点是缺乏一套系统口实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标(KPI)休系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型金业在如何建、'/：KPl休系方面具有可操作性。关键业绩指标(KeyPerformcinceIndicators)是一种可量化的、被事先认口J的、用来反映组织目标实现程度的巫要指标体系，是绩效管理

2、的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：*随着对公司战略冃标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营屮的问题并采取措施；*区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；*对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最人驱动力的经营方而;*由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。现在很多企业都已逐步认识到KPT体系的优点，开始意识到好的KPT是绩

3、效管理、H标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，屮华-博略咨询在总结大量大型企业项□运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整H操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。一、KPI目标确定确定KP1体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的冃标，首先要明确公司的愿景和战略冃标,公司所有的绩效结果

4、标准都必须与公司的冃标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强人组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。英次需层层分解公司目标，形成整个公司的〃价值场〃。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，

5、常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未來在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。图1:公司“价值场”形成最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予和应的业绩分值。如图2所示。KPT目标由基木目标和挑战目标共同构成。基本口标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最髙期望值

6、，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本冃标的变化弹性而定,应高出公司预算和经营计划目标。业绩得分二、划分责任中心责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要n的，每一个责任屮心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心z间的责任与权限必须十

7、分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任屮心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。三、确定关键绩效指标确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。1.明确BSC和价值树BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧而将企业愿景和战略转化为口标和考核指标，从而实现对金业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是休现公司价值创造的直接财务指标，口J以全面衡量创造

8、股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结呆与控制变量，利用最冇效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务口标完成能力；组织类指标是实现积极健丿隶的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因索、责任、吋应收账款天数存货天数应付账款天数间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级Z间的链